「もう限界かもしれない」
朝からプレイヤーとして現場業務をこなし、日中は部下のフォローやクレーム対応、夜になってようやく資料作成とマネジメント業務に着手。上からは「もっと部下を育てろ」と言われ、下からは「上司が忙しすぎて頼れない」と不満が漏れる。
そんな板挟み状態に、疲弊している管理職の方は少なくありません。
プレイングマネージャーという言葉が当たり前のように使われる一方で、その負担は年々重くなり、「気づけば誰にも頼れず、自分一人で回している」という状態に追い込まれていませんか？
本記事では、なぜ管理職の仕事が多すぎるのかという本質的な原因から、仕事量を根本的に減らす具体的な3つの打ち手、そして組織として取り組むべき仕組みによる改善策まで、徹底的に解説します。
「努力でなんとかする」から、「仕組みで変える」へ。今の働き方に限界を感じている方こそ、最後までお読みください。
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管理職の仕事が多すぎて限界…その状態、あなただけではありません
プレイヤーとしての業務と、マネージャーとしての責任。両方を求められる管理職という立場は、想像以上にハードです。
しかも、それは「あなたの能力が足りないから」ではなく、構造上の問題であることがほとんどです。ここではまず、多くの管理職が直面している限界状態のリアルを詳しく解説します。
上からの圧力と下からの依存。板挟みで動けなくなる管理職
経営層からは「育成や成果にコミットせよ」と言われ、現場からは「忙しすぎて相談できない」「頼れる上司がいない」と不満が上がる。
その中間で両方の期待を背負う管理職は、常に板挟みにされ、意思決定もままならない状態に置かれています。
プレイヤー業務が重く、マネジメントが後回しになっている
会議、顧客対応、資料作成、売上責任…。気づけば日中はプレイヤー業務で埋まり、マネジメントに時間を割けるのは夜になってから。結果的に、部下への指導やチームビルディングは片手間になりがちです。
任せたくても、部下が育っていない／育てる時間もない
「本当は任せたい。でも任せられない」その理由は、育成の時間が足りないことです。そして、そもそも教える仕組みが整っていないことでしょう。結局、自分で抱え込むしかなくなり、悪循環に陥ります。
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なぜこんなに仕事が多いのか？3つの構造的な原因
管理職の仕事量が増え続ける背景には、「忙しいから仕方ない」では片付けられない、組織的・構造的な問題があります。
一時的な応急処置では解決せず、むしろ放置すればするほど仕事は膨らみ、疲弊は深まっていきます。
ここでは、よくある表面的な理由ではなく、根本から見直すべき3つの構造的な原因について掘り下げていきましょう。
1. プレイングマネージャー体制が常態化している
多くの企業で「管理職＝現場も動けて当然」とされるプレイングマネージャー体制が主流になっています。確かに現場理解のあるマネージャーは貴重ですが、同時にプレイヤー業務とマネジメントを両立させるのは、明らかに時間的・精神的に無理があります。
1日の大半をプレイヤーとしての業務に割き、残った時間で部下育成や戦略立案をする。この働き方では、どちらの役割にも十分に向き合えず、いつまでたっても「忙しい」が解消されないのは当然です。
2. 属人化した業務が引き継げず、すべてが「自分の仕事」になる
- 業務の引き継ぎマニュアルが整っていない
- ナレッジ共有の文化がない
- 部下に任せる前提での業務設計がされていない
こうした環境では、やるべき仕事を誰かに任せることができず、すべてが自分がやるしかない業務に変わっていきます。
結果として、管理職が業務のハブとなり、属人化がさらに進む悪循環に。本来は組織として分担・仕組み化すべき業務まで、管理職一人に集中してしまうのです。
3. 育成の仕組みが弱く、任せられる人材が育っていない
任せたいけれど、任せられる人がいない。「人材がいない」のではなく、「育つ仕組みがない」のが真の問題です。
属人的なOJTだけに頼っていたり、教育が現場任せになっている職場では、育成が場当たり的になりがちです。結果として、任せる側も不安、任される側も不安。結局、仕事はまた管理職の手元に戻ってきてしまいます。
人を育てるには、計画・仕組み・時間の3つが欠かせません。そのどれかが欠けていると、仕事はいつまでも「自分がやるしかない」状態から抜け出せないのです。
そのまま放置すると、組織にも本人にも「深刻な代償」が
管理職が「多すぎる仕事」を抱え込んだままの状態が続くと、その影響は本人の疲弊だけにとどまりません。
組織としての機能がゆるやかに崩れていき、やがて人材の流出、生産性の低下、職場の信頼関係の劣化といった静かな崩壊が始まります。
ここでは、よくある3つの代償について、実際に起こりうるシナリオを交えながら解説していきます。
1. 管理職も部下も「辞めたい」と感じ始める
管理職が抱え込んで疲弊すると、真っ先に影響を受けるのは部下です。育成の時間が取れず、方向性の共有も不十分なまま業務を振られることで、部下は不安を抱えたまま働くことになります。
やがてこんな声が現場から聞こえてきます。
「上司が忙しすぎて相談できない」
「やることが多いのに、教えてもらえない」
「頑張っても評価されない」
これは管理職本人の責任ではありません。育成と支援の仕組みが不足していることで、部下のエンゲージメントが下がり、やがて「自分もここにはいられない」と感じ始めてしまうのです。
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2. 残業と疲労が慢性化し、組織全体の生産性が落ちていく
管理職の長時間労働は、やがてチーム全体の働き方に影を落とします。上司が深夜まで働いていれば、部下は「帰りづらい」と感じたり、「こんなに頑張らないと昇進できないのか」と将来に希望を持てなくなったりします。
しかも、疲労が蓄積した状態では、判断ミスやトラブルのリスクも増加。そのたびに追加対応やフォローに追われ、ますます時間と労力が奪われていくという悪循環に陥ってしまいます。
特に管理職の残業が見過ごされる組織では、「問題が見えないまま広がっていく」ことが最大のリスクです。
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3. 偏った人材配置が、さらに業務過多を加速させる
「仕事を任せられる人が限られている」「結局いつも同じ人に負担が集中している」
こうした状態が続くと、職場には見えない格差が生まれます。一部の人に業務が集中し、他の人は受け身になってしまうと、結果的に本来育つはずだった人材が育たず、ますます偏りが強まっていきます。
この「任せられる人が育たない→仕事が回らない→余計に負担が増える」というスパイラルこそが、管理職の業務過多を固定化させる最大の要因です。
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ではどうすれば？管理職の仕事量を減らす3つの打ち手
「問題は明らか。でも、具体的にどうすればいいのかがわからない」。そう感じる方も多いのではないでしょうか。
ここでは、自分一人の努力ではなく、組織としての仕組みで仕事量を減らしていくための3つの実践的なアプローチをご紹介します。これらは単なる精神論ではなく、すでに多くの企業が成果を上げている具体的な方法です。
1. 業務の「見える化」で、手放せる仕事を洗い出す
最初のステップは、自分が抱えている仕事をすべて書き出すことです。あまりに基本的なことのように思えるかもしれませんが、「なんとなく忙しい」が「どこが詰まっているのか」へと変わることは、改善への第一歩になります。
業務を棚卸しする中で、次のようなことが見えてきます。
- 自分でなくてもできる業務
- 属人化しているが、実は標準化できる業務
- すでに不要になっているが、慣習で続けている業務
この「見える化」を通じて、委譲すべき業務と残すべき業務を明確にすることが、負荷軽減への土台になります。
2. マネジメントの標準化で「任せられる状態」をつくる
業務を手放すには、“任せても安心”な状態が必要です。しかし、ここで壁になるのが「属人的なマネジメント」です。
現場ごとに育成方法が異なり、個人のスキルや性格に依存していては、引き継ぎも再現性も生まれません。だからこそ必要なのが、「マネジメントの標準化」です。
たとえば、以下のような仕組みがあるだけでも、任せやすさは大きく変わります。
- 育成のステップや目標を明示したマニュアル
- 1on1ミーティングのフォーマット
- フィードバックや評価の設計指針
こうした見える化されたマネジメントは、任せられる人材の育成だけでなく、新任管理職の成長にもつながります。
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3. 生成AIを活用して、育成と業務効率を同時に支える
最後にご紹介したいのが、生成AIの活用による業務と育成の両立支援です。AIを使ってマニュアルを自動生成したり、ナレッジ共有を加速させたりすることで、「教える時間がない」という壁を乗り越える企業が増えています。
例えばSHIFT AI for Bizでは、以下のような支援が可能です。
- 業務ナレッジや研修資料の自動作成
- 属人化していた教育ノウハウの標準化
- 忙しい管理職のための「教えなくても伝わる仕組み」の構築
「育てながら仕事を減らす」ことは不可能ではありません。AIの力を使えば、これまで諦めていた改善が、驚くほどスムーズに実現することもあるのです。
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導入事例：業務過多に悩んでいた企業が「仕組み」で抜け出した例
ここでは実際に業務過多に悩む企業が工夫した成功例をまとめました。
アサヒビール株式会社：生成AIによるナレッジ共有で業務工数を50％削減
アサヒビールでは、R&D部門において技術者の経験に依存する業務プロセスが長年続いていました。生成AIを活用した社内検索システムにより、関連文献や試験データを即座に提示し、自社データに基づく開発指示まで提案する仕組みを構築。
結果として、実験業務にかかる年間工数を約3,000時間、実験プロセスを50％短縮することに成功しました。
出典：技術文書を100文字要約、アサヒビールがR＆Dプロセスに生成AIを導入した2つの狙い
三菱商事株式会社：生成AIでオペレーショナルな分析工数を90％削減
三菱商事の人事部では、「Tachyon 生成AI」を導入することで、エンゲージメント調査や目標・評価関連の大量なテキスト分析を自動化。
これにより、分析工数はおよそ90％削減され、より戦略的施策の立案に投資できるようになったと報告されています。
事例から見える共通要点と学び
成功した企業にはある共通点がありました。
| 共通点 | 意義 |
| 生成AIによる属人業務の標準化 | 業務が「誰かしかできない状態」から脱却し、組織全体で再現可能な仕組みへと転換 |
| 時間・工数の大幅削減 | 管理職・現場の多忙さを軽減し、本来の戦略的業務に集中する余力を確保 |
| 現場主導の伴走設計 | 教えるだけで終わらせず、業務フローや習慣に定着させる支援体制が成果を呼ぶ |
こうした事例に共通するのは、「がんばり続ける」のではなく「仕組みで変える」という視点です。
属人化や時間不足といった課題は、見える化・標準化・AI活用といったテクノロジーとプロセス設計によって、持続可能な形で乗り越えることが可能になっています。
まとめ：管理職の「仕事の多さ」は仕組みで変えられる
多すぎる業務に追われ、プレイヤーとマネージャーの間で疲弊している管理職の姿は、決して個人の問題ではありません。それは、組織に任せる仕組みや育てる土台がないという構造的な課題です。
努力や我慢ではなく、変えるべきは「仕組みの側」です。そのために必要なのは、次の3つの視点でした。
- 業務の棚卸しと見える化で、手放せる仕事を明確にする
- マネジメントを標準化し、任せられる組織をつくる
- 生成AIを活用し、教える負担を最小限に抑える
これらを少しずつでも導入することで、管理職の仕事を減らすだけでなく、チーム全体の自律性と生産性を高められます。
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管理職に関するよくある質問（FAQ）
- Q管理職の仕事が多すぎるのは、自分のスキルや時間管理の問題ですか？
- A
いいえ。管理職の業務過多は、個人の能力や努力ではなく、組織構造や仕組みの不備によるケースがほとんどです。
プレイングマネージャー体制の常態化、属人化した業務、育成環境の不足など、構造的な要因が重なっていることが多いため、「仕組みの見直し」から取り組む必要があります。
- Q部下に仕事を任せたいのに、育っていない・教える時間がありません。
- A
非常によくある悩みです。多くの管理職が「育てたいけれど、教える余裕がない」と感じています。
この問題は、育成の属人化をなくし、標準化された仕組みで人を育てることで解決できます。
さらに、生成AIを活用すれば、マニュアルやナレッジを自動生成し、教える時間そのものを短縮することも可能です。
- Q生成AIを使った育成や業務効率化って、本当に効果がありますか？
- A
はい。実際にアサヒビールや三菱商事など、多くの実名企業が導入し、時間・工数を大幅に削減する成果を上げています。
SHIFT AI for Bizでも、ナレッジ共有や教育設計をAIで支援し、管理職の負担軽減と人材定着を同時に実現しています。
「現場で使えるのか？」という不安を解消するために、具体的な事例や導入プロセスも資料でご確認いただけます。
- Q「SHIFT AI for Biz」の研修は、どんな企業に向いていますか？
- A
以下のような課題を感じている企業に特に適しています。
- プレイングマネージャーが業務過多で育成が止まっている
- 属人化が進み、業務の引き継ぎや再現性に課題がある
- 育成コストや時間が足りず、成果が出にくい
- 教える側・教わる側の双方に“仕組み”がない
「人に頼らず、仕組みで育てる」ための第一歩として、ぜひ資料をご活用ください。
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