人的資本経営時代の人材戦略とは？経営戦略と連動させる設計手順と成功のポイント

経営の主語が「ヒト」に戻りつつあります。

人的資本経営。それは、人材をコストではなく投資として捉え、企業価値の源泉とする考え方です。2023年から人的資本情報の開示が義務化され、上場企業を中心に「どうやって人材を育て、価値を可視化するか」が経営課題の最前線に置かれました。

しかし、ここで多くの企業がつまずいています。理念は理解できる。けれど、「人的資本経営をどう戦略に落とし込むのか」がわからない──。
経営戦略と人材戦略が連動していないため、採用・育成・評価の施策が点で散らばり、結果として人的資本投資の効果が見えない。そんな現場が今、急増しています。

人的資本経営を実践に変える鍵は、人材戦略を再設計すること。経営目標から逆算し、必要なスキル・人材構成・育成投資を具体化することで、初めて人的資本が経営の武器になります。

この記事では、「人的資本経営に基づいた人材戦略の設計方法」を、実践に落とし込むステップでわかりやすく解説します。
さらに、AIやデータ活用による可視化、エンゲージメント向上、リスキリングといった次の一手も紹介。理念論に終わらせず、経営に効く人材戦略を描くための具体的なヒントをお伝えします。

人的資本経営と人材戦略の関係を整理する

人的資本経営の核心は、経営戦略と人材戦略をどうつなぐかにあります。多くの企業が「人的資本＝人事施策」と捉えがちですが、実際には経営の方向性を人という資本でどう実現するかを設計する考え方です。

経営戦略が「どこへ向かうか」を決め、人材戦略が「誰と、どんな力でそこへ進むか」を描く──両者が連動して初めて、人的資本経営は企業成長の推進力になります。

ここでは、その関係を整理しながら、次章の「戦略設計のステップ」へとつなげます。

経営戦略と人材戦略の連動とは何か

経営戦略は「どの市場で、どんな価値を提供するか」を描く地図。人材戦略は、それを実現するための「人材構成と能力設計図」です。両者が乖離すると、採用・育成・評価の施策がバラバラに進み、人的資本への投資効果が経営に反映されません。人的資本経営は、経営目標と人材の実行力を橋渡しするフレームワークです。

この連動を機能させるには、経営側が「人材のどの要素が競争優位に直結するか」を明確にし、人事側がそれを戦略的人材ポートフォリオへ落とし込むことが鍵となります。

人的資本経営における人材戦略の位置づけ

人的資本経営では、人材戦略は単なるHR施策ではなく、企業価値を高める経営ドライバーと再定義されます。人件費はコストではなく、未来の収益を生み出す投資。採用・育成・定着・エンゲージメントは、すべて経営成果へ回収される投資プロセスです。

視点	経営戦略	人材戦略
目的	企業価値・競争優位の創出	人的資本の価値最大化
主体	経営層・経営企画部門	人事・人材開発部門
指標	売上・利益・市場シェア	エンゲージメント・スキル・離職率・ROI
役割	方向性を定める	実行力を構築する
連動の鍵	経営KPIと人材KPIの統合	データに基づく人材可視化と戦略修正

経営と人材を定量的に接続する設計こそ、人的資本経営の第一歩です。

より基本的な定義を整理したい方は人的資本経営とは？企業価値を高める定義・目的・意義をわかりやすく解説 をご参照ください。

次章では、経営戦略と連動した人材戦略をどのように設計するかを具体的に解説します。

なぜ今、人材戦略の再構築が求められるのか

人的資本経営が注目を集める背景には、企業を取り巻く環境変化の加速があります。市場の変化が早く、テクノロジーの進化が速い。これまでのように「過去の成功モデルを維持する人材配置」では、持続的な成長が難しくなりました。

経営の不確実性が高まる中で、企業が守るべきは事業ではなく人と知の資産です。つまり、いま求められているのは事業を支える人材の設計そのものを見直すことです。

外部環境の変化：企業を取り巻く3つの圧力

まず理解しておきたいのは、人的資本経営が流行語ではなく、時代の必然であるということです。企業が人材戦略を見直さざるを得ない要因は主に3つあります。

• スキル変化のスピード：AIやDXにより、職種とスキルの寿命が短縮。5年前の専門性が今では陳腐化する
• 多様化と流動化：副業・リモート・越境転職が進み、雇用の前提が崩れている
• 投資家・社会の要請：ESGや人的資本開示の流れにより、「人材への投資内容を説明する経営」が義務化された

この3要素が重なる今、企業に求められるのは採用の拡大ではなく、人材ポートフォリオの再構築です。どのスキルを育て、どこに投資すべきかを可視化しなければ、経営は意思決定を誤ります。

内部課題：人材施策がバラバラに機能している現実

多くの企業では、採用・育成・評価・配置が縦割り構造のまま運用されています。その結果、人材投資の全体像が見えず、どの施策が経営成果に寄与しているかを測れません。人事が管理しているデータはあっても、経営判断に使える形にはなっていないのです。

人的資本経営では、こうした課題を「戦略としての人材投資」に置き換えます。経営が求めるスキル構成に合わせて採用・育成・配置を再設計し、人材の成果をKPIで測定する。その一連のプロセスを人材戦略の再構築と呼びます。これこそが、経営の未来を左右する人的資本経営の中心的テーマです。

この流れを実務で形にするためには、経営戦略を人材の行動計画にまでブレークダウンする設計力が必要です。次章では、人的資本経営に基づく人材戦略設計のフレームを、ステップごとに整理していきます。

人的資本経営に基づく人材戦略設計の全体フレーム

人的資本経営を「理念」で終わらせず、経営成果に直結する仕組みへと転換するには、設計の順序を明確にする必要があります。感覚的な育成や部分的な研修ではなく、経営目標から逆算した人材の設計図を描くこと。

これが人的資本経営を経営戦略の一部として機能させる出発点です。本章では、経営戦略と人材戦略を統合するための5ステップを整理します。

ステップ1：経営目標を人材テーマにブレークダウンする

人的資本経営の第一歩は、経営戦略で掲げた中期目標を「人材の行動目標」に変換することです。例えば「新規事業の立ち上げ」「海外展開」「生産性向上」といった経営課題を、人材の視点で言い換えると「挑戦を支えるスキル群」「グローバル人材育成」「デジタル化対応」となります。つまり、人材テーマを経営目標の翻訳として設定することが重要です。

経営側がこの変換を怠ると、施策が部分最適に陥り、結果的に人的資本のROI（投資対効果）を測れなくなります。まずは経営KPIを整理し、それに紐づく人材KPIを設定することから始めましょう。

ステップ2：理想の人材ポートフォリオを定義する

次に行うのが、理想の人材構成＝人材ポートフォリオ設計です。企業が持続的に成長するためには、どの層にどんなスキルや特性を持つ人材が必要かを明確に描く必要があります。ここでのポイントは、「今いる人を前提に考えない」こと。経営が目指す方向から逆算して、あるべき人材構成を先に設計します。

人的資本経営では、これを「動的人材ポートフォリオ」と呼び、経営戦略に応じて柔軟に見直すことが前提です。たとえば、成長戦略が変われば、必要なスキルセットも入れ替わります。人材構成を固定化するのではなく、変化に合わせて再構築できる仕組みを持つことが重要です。

ステップ3：現状とのギャップをデータで可視化する

理想像を描いたあとは、現状の人材データとのギャップを明らかにします。スキル・配置・評価・離職・エンゲージメントなどのデータを統合して可視化し、どこに過不足があるのかを分析します。特に、AIやBIツールを活用したデータ分析は、経営判断の精度を高めるうえで有効です。データドリブンな人材戦略こそ、AI経営時代の基本姿勢です。

ギャップ分析の結果、優先的に強化すべき層（例：ミドル層のリーダーシップ不足など）が見えたら、次のステップで投資の方向性を定めます。

ステップ4：重点投資領域を設定する

人的資本経営における最大の特徴は、限られた経営資源をどの人材に、どの領域で投資するかを明確にすることです。これにより、施策が散漫にならず、経営効果を測定可能にできます。投資領域は企業ごとに異なりますが、典型的には以下の3領域が軸になります。

• スキル投資：リスキリング・DX・マネジメント力
• カルチャー投資：心理的安全性・ウェルビーイング・D&I
• 構造投資：配置設計・評価制度・報酬体系

投資対象を明確にしたら、経営指標との紐づけを行い、人材KPIを設定します。これが、人的資本経営を「測れる戦略」に変える第一歩です。

ステップ5：評価と改善を繰り返す仕組みをつくる

最後のステップは、戦略の実行結果を定期的に評価し、改善サイクルを回すことです。人的資本経営は一度作って終わりではなく、経営の変化に合わせて進化させるプロセスです。KPIを定期的にモニタリングし、スキルギャップやエンゲージメントの変化を捉えて再設計を行う。これにより、人的資本投資の効果検証が経営意思決定に直結する仕組みを構築できます。

経営と人材がデータでつながるこの構造こそが、AI経営における人的資本戦略の核です。次章では、こうした設計を支える「人材ポートフォリオとスキル戦略」について、より具体的に掘り下げていきます。

人材ポートフォリオとスキル戦略の設計ポイント

人的資本経営を経営戦略に落とし込む上で欠かせないのが、人材ポートフォリオとスキル戦略の設計です。どの層に、どの能力を、どの期間で育成するか。その判断を誤ると、人的資本への投資は経営成果に結びつきません。ここでは、変化の速い環境下で企業が持つべき「動的な人材ポートフォリオ」の考え方と、AI時代におけるスキルマップの構築手法を整理します。

動的人材ポートフォリオとは何か

従来の人材ポートフォリオは、職種や階層を軸に固定的に設計されていました。しかし、今の時代に求められるのは、戦略の変化に応じて構成を動的に組み替えられるポートフォリオです。これは、経営環境が変われば「必要な人材の型」も変化するという前提に立った設計思想です。

たとえば、製造業でDXを進める場合、従来の生産管理人材よりも、データ分析・システム連携・顧客体験の最適化を担う人材が中心になります。つまり、事業変革に合わせて人材ポートフォリオを入れ替える柔軟性が不可欠なのです。
この動的設計を可能にする鍵が、データの可視化とスキル基盤の明確化です。

データドリブンなスキルマップ設計

人的資本経営では、感覚や評価制度ではなく、データに基づいたスキル構成の把握が求められます。AIやBIツールを活用することで、個人単位のスキル・経験・成果を体系的に整理できるようになりました。
スキルマップを設計する際は、次の3ステップを意識すると効果的です。

• 現状把握：社員のスキル・資格・評価・キャリア志向をデータ化し、企業全体のスキル分布を見える化する
• 将来要件定義：経営戦略に基づき、今後必要となるスキル群を定義する
• ギャップ分析と育成計画：現状と理想の差を定量化し、優先投資領域を特定する

これにより、人材育成は「感覚」ではなく「分析と仮説検証」に基づく経営戦略の一部となります。AIを活用すれば、スキル構成の変化をリアルタイムで追跡し、学習や配置の成果を即座に検証できます。

投資優先順位を見極める

人的資本経営では、人材への投資は「一律」ではなく「選択と集中」が原則です。特に中堅企業では、限られた予算をどこに配分するかが経営成果を大きく左右します。
投資判断を行う際は、以下のような観点で優先順位を明確にすることが重要です。

投資対象	主な目的	成果指標（例）
スキル投資	生産性・技術革新の促進	業務効率・新規事業創出数
ミドル層投資	組織変革・現場推進力強化	チーム成果・離職率低下
リーダー育成	次世代経営力の創出	後継者育成・エンゲージメント向上

このように投資の軸を明確化することで、人材戦略は経営の「未来予測モデル」として機能します。リスキリングやキャリア開発をどう組み込むかについては、関連記事 リスキリング戦略とは？人的資本経営時代のスキル再設計 もあわせてご覧ください。

次章では、こうしたスキル投資を支える基盤として注目される「エンゲージメントと組織文化の再設計」について解説します。

人的資本経営におけるエンゲージメントと組織文化の再設計

人材戦略を成功に導くためには、スキルや配置だけでなく、人が力を発揮できる環境＝組織文化を整えることが欠かせません。人的資本経営では、個人の能力を伸ばすだけでなく、組織としての一体感・心理的安全性・価値観の共有といった文化的資本の強化が重視されます。これが、エンゲージメントやウェルビーイングの基盤となり、結果として企業価値の持続的な成長へとつながります。

エンゲージメントを経営指標として捉える

従来、従業員満足度は福利厚生の指標と見なされてきました。しかし、人的資本経営においては、エンゲージメント（自発的貢献意欲）こそ経営指標です。高いエンゲージメントを持つ社員は、生産性や創造性が高く、離職率も低いことが多くの研究で示されています。

特にAIやデジタル活用が進む時代には、単にスキルを持つだけでなく、「会社の方向性に共感し、主体的に学ぶ人材」をどれだけ育てられるかが、企業の競争力を左右します。

エンゲージメントを経営レベルで扱うためには、以下の3点を意識することが重要です。

• 定量化：サーベイやスコアを使って組織ごとの傾向を可視化する
• 要因分析：マネジメント・キャリア支援・報酬・カルチャーのどこに課題があるかを特定する
• アクション化：施策（1on1・チーム開発・学習支援）をPDCAで回す

このように、エンゲージメントを測り、動かす仕組みを持つことが、人的資本経営を経営戦略と連動させるカギです。

心理的安全性とウェルビーイングの重要性

人的資本の価値を最大化するには、社員が安心して意見を出し合い、失敗を恐れずに行動できる環境が不可欠です。心理的安全性が確保されたチームでは、イノベーションや改善が自然に生まれ、学び合いが組織文化として根づきます。また、ウェルビーイング（心身の健康と働く幸福感）を高めることは、エンゲージメントの持続性を担保する上で不可欠です。

この2つの要素は表面的な「働きやすさ」ではなく、企業の生産性・創造性を支える経営基盤です。データ分析を通じて組織のストレス傾向やコミュニケーション構造を把握し、マネジメントの質を継続的に改善していく姿勢が求められます。これこそが、人的資本経営における「見えない資産」の可視化です。

組織文化を再設計する3つのアプローチ

組織文化は一朝一夕で変えられるものではありませんが、方向性を定めれば確実に進化します。特に人的資本経営における文化再設計では、以下の3つのアプローチが有効です。

• トップのコミットメント：経営層が文化変革を明確に発信し、実行責任を持つ
• ミドル層の変革推進：現場に最も近い管理職が、カルチャーを体現する役割を担う
• 学習文化の定着：個人の学びを支援し、組織として知を循環させる仕組みをつくる

この「文化・行動・制度」の三位一体の再設計こそが、人的資本経営を根づかせるための土台です。より詳しいエンゲージメント施策の進め方については、関連記事 従業員エンゲージメントを高める組織設計のポイント もあわせてご覧ください。

次章では、こうした文化や行動の変化を経営がどう測り、伝えるのか。すなわち「人的資本経営を支える可視化と指標設計」について解説します。

人的資本経営を支える可視化と指標設計

人的資本経営を戦略として定着させるには、「見える化」と「測定可能性」が不可欠です。理念や文化をどれほど語っても、投資効果が定量的に示されなければ、経営は継続的な意思決定を行えません。

可視化と指標設計は、人的資本を感覚的なテーマから経営管理の対象へと引き上げるプロセスです。本章では、その設計思想と実務への落とし込み方を解説します。

可視化の目的：人材データを経営言語に変える

人的資本経営の「可視化」とは、単に人事データを集めることではありません。経営が意思決定に使える形に翻訳することが目的です。採用数や研修参加率といった定性的な情報を、経営指標（売上・利益・生産性など）と関連づけて分析することで、人材が企業価値にどう貢献しているかを明確にできます。

ここで重要なのは、人事KPIと経営KPIを分けて管理しないこと。人材施策の成果を経営の数字で語れる状態を作ることで、人的資本投資は初めて正当な「経営投資」として扱われます。

人的資本経営における主要KPIの設計例

人的資本経営では、投資の方向性に合わせてKPIを複層的に設計します。代表的な指標群を整理すると以下のようになります。

カテゴリ	指標例	意図
構成・活用	従業員数／離職率／多様性比率	組織構成の最適化と持続性の評価
育成・スキル	リスキリング実施率／スキルスコア	人材価値の成長度を測定
意欲・満足度	エンゲージメントスコア／ウェルビーイング指標	組織の健全性を把握
成果・貢献度	人的資本ROI／生産性指数	投資対効果を経営レベルで評価

これらを単発で報告するのではなく、経営ダッシュボードとして統合的に管理することが理想です。経営層がリアルタイムで人材指標を確認できる環境を整えれば、人的資本は経営のリアルタイム資産になります。

開示・報告における注意点

人的資本開示が義務化された今、開示項目を整えるだけでは不十分です。投資家やステークホルダーが求めているのは、「何を開示したか」ではなく、「そのデータから何を判断し、どんな行動を取ったか」です。

人的資本経営の報告とは、単なるIRではなくストーリーテリングの場です。経営戦略、人材戦略、そして成果指標の三者が整合していれば、開示はブランディングにも直結します。逆に、KPIと経営方針がかみ合わない場合、「形式的な開示」と見なされ信頼を損なうリスクがあります。

人的資本開示の設計・実務手順については、関連記事 人的資本開示とは？実務で押さえるべき基本項目と進め方 にも詳しくまとめています。

次章では、ここまで整理した要素を実際の経営現場でどう動かすか──人的資本経営を実装するためのロードマップを紹介します。

人的資本経営を実装するためのロードマップ

人的資本経営は理念でも制度でもなく、経営と人材を一体で動かすマネジメントの仕組みです。制度を導入して終わりではなく、経営戦略と人材戦略のサイクルを回し続けることが成果を左右します。本章では、企業が実際に人的資本経営を定着させるための実装プロセスを、時間軸に沿って整理します。

フェーズ1：経営の合意形成とビジョン共有

最初の段階で欠かせないのが、経営層と人事部門の認識統一です。人的資本経営を推進するには、「人材はコストではなく投資である」という共通の前提を経営陣全員で持つ必要があります。

そのうえで、経営計画の中に人的資本の視点を正式に組み込みます。ここでの目的は、人的資本経営を人事プロジェクトではなく、経営戦略そのものとして位置づけることです。

このフェーズでは、人的資本開示や人的資本ROIといった定量指標よりも、組織全体の方向性共有に重点を置くのが成功のポイントです。

フェーズ2：データ基盤とKPIの整備

次のステップは、人的資本経営を動かすための「データと指標の基盤」を整えることです。スキル・評価・配置・エンゲージメントなど、既存の人材データを統合し、分析可能な状態にします。AIやBIツールを活用して、人材データを経営指標と連動できる構造をつくるのが理想です。

ここで重要なのは、「何を測るか」を明確に決めること。無数のKPIを追うよりも、経営目標に直結する3〜5個の指標に集中する方が実効性があります。

フェーズ3：人材戦略の実行と改善サイクル

データ基盤が整ったら、戦略に沿って人材施策を実行に移します。採用・育成・配置・評価といった各施策を経営KPIと連動した仮説検証型のマネジメントに変えることがポイントです。たとえば、リスキリング投資の成果をスキル向上率や業績貢献度で測定し、翌期の施策設計に反映させます。

人的資本経営では、この「実行と検証のループ」を年次で回し、継続的に制度と文化を磨き上げていく姿勢が欠かせません。

フェーズ4：経営・現場・社会をつなぐ発信へ

最終段階は、社内外への発信です。自社の人的資本戦略や成果を開示・共有することで、投資家・社員・採用市場の信頼を高める企業ストーリーが形成されます。人的資本の情報開示を通じて「どんな人材を育て、どんな価値を生み出しているか」を明示することが、ブランド力の向上にも直結します。

開示は義務ではなく、人的資本を自社の強みに変えるブランディング施策と捉えることが、今後の差別化の鍵です。

このように、人的資本経営の実装は「一度の導入」ではなく「経営そのものの刷新プロセス」です。どのフェーズから着手すべきか迷う企業は、まず内部データの整備と経営層の合意形成から始めると良いでしょう。次章では、こうした全体設計を踏まえ、SHIFT AI for Bizが提供する研修プログラムでどのような支援が可能かを紹介します。

SHIFT AI for Bizが支援する「人的資本経営時代の人材戦略」

人的資本経営を本当に機能させるには、「知識」ではなく「実践」を動かす仕組みが必要です。どれほど理想的な戦略を描いても、現場が動かなければ経営は変わりません。SHIFT AI for Bizでは、AIとデータの活用を軸に、経営と人材を一体化させるための実践型プログラムを提供しています。本章では、その特徴と導入によって得られる効果を整理します。

経営戦略と人材戦略をつなぐ実装型研修

SHIFT AI for Bizの最大の特徴は、一般的な座学研修ではなく、経営課題を人材戦略として設計し、即実行に移す構造を取っている点です。プログラムでは、経営戦略・KPI・スキルマップを紐づけ、人的資本投資を数値化するプロセスを体系的に学びます。研修を終えた瞬間に、社内の人材戦略KPIを設計・運用できるようになる実践性が特徴です。

とくに以下の3領域に強みを持ちます。

• 戦略設計支援：経営ビジョンをもとに、人材ポートフォリオと育成計画を共同設計
• データ活用支援：AIツールを活用した人材データ分析・KPI可視化の内製化
• 実行伴走支援：研修後のフォローアップと戦略改善の支援体制を提供

これにより、「経営戦略と人材戦略の断絶をなくす」ことを現実的に実現します。

経営層・人事担当・現場が一体で動く仕組み

多くの企業が人的資本経営でつまずくのは、経営層と人事担当者、現場の三者が同じゴールを共有できていないことです。SHIFT AI for Bizでは、全レイヤーが共通言語で議論できるよう設計されています。

経営層は人的資本のROIを理解し、人事は戦略の数値化を学び、現場はデータ活用とスキル可視化を習得する。これにより、組織全体が人的資本経営を回す状態へと進化します。

また、AI経営総合研究所との連携により、他社のベストプラクティスや最新トレンドを学びながら、自社専用の人材戦略モデルをカスタマイズできる点も大きな特徴です。実践に基づいた研修内容は、理念や理論だけでは得られない即効性を生みます。

今、求められるのは「経営視点の人事」

人的資本経営が進む中で、求められる人事像は明確です。それは、制度運用者ではなく、経営の未来を描く戦略人事です。SHIFT AI for Bizは、その変革を支える具体的なステップを提供します。単なるスキル研修ではなく、経営戦略を人材戦略に変換し、成果を測定できる人事を育成する。それが、AI時代の人的資本経営を動かす原動力になります。

まとめ：人的資本経営を「言葉」から「仕組み」へ

人的資本経営は、トレンドでも制度対応でもなく、企業の持続的成長を支える経営そのものの再設計です。人を資産として捉え、経営戦略と連動させることで、企業は組織の未来価値を可視化できます。本記事で解説してきたように、人的資本経営を実践に移す鍵は、理念ではなく構造。つまり、経営目標→人材戦略→データ→KPI→改善サイクルという連動を確立することです。

このサイクルを動かすことで、経営と人材が同じ方向を向き、採用・育成・評価のすべてが一貫して経営成果につながるようになります。そして、それを支えるのが「データ」と「文化」。データで可視化し、文化で定着させる。この二軸が整ってはじめて、人的資本経営は企業の競争優位を生み出します。

SHIFT AI for Bizは、こうした構造を実際に動かすための伴走支援を行っています。単なる研修ではなく、経営と人事の言語を統一し、実践フェーズへ移行するためのプログラムです。経営の変化に人材が追いつくのではなく、人材が経営を動かす時代へ──。

自社の人材戦略をアップデートし、人的資本を「経営資産」として最大化する準備はできていますか？今こそ、次の一歩を踏み出すときです。

人的資本経営のよくある質問（FAQ）

人的資本経営や人材戦略の導入を検討する企業から寄せられる質問をまとめました。経営層・人事担当者が抱きやすい疑問に、実務の視点でお答えします。導入検討の前に理解しておくことで、自社にとって最適な進め方を判断しやすくなります。

人的資本経営は「経営改革の言葉」であり、「実践の仕組み」です。自社に合わせた戦略設計を進めたい方は、こちらをご覧ください。