「うちの管理職、残業が当たり前になってるけど、大丈夫だろうか？」
そんな不安を感じたことはありませんか？
近年、「働き方改革」の流れを受けて、一般社員の残業削減には取り組んでいる企業が増えてきました。
しかしその一方で、プレイングマネージャーとして現場業務を抱えながら、マネジメントにも追われる“管理職”の残業は減らないままというケースが多く見られます。
- プレイヤー業務とマネジメント業務の両立
- 部下の残業削減のしわ寄せ
- 「時間外労働」の意識が薄れた評価制度や組織文化
こうした複雑な構造の中で、管理職の働き方がブラックボックス化していることが、企業全体の生産性や定着率に影響を与えているのです。
本記事では、残業が減らない管理職の実態と背景をひもとき、個人のタスク整理から、組織ぐるみの見直し・DX活用による業務削減策まで、実践的なステップをわかりやすく解説します。
管理職の過重労働を見直し、「本来のマネジメントに集中できる環境」を整えるための第一歩として、ぜひお役立てください。
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なぜ管理職の残業は減らないのか？
―業務量・役割・組織文化の三重苦
「残業を減らせ」と部下に指示を出す一方で、管理職自身が毎日遅くまで働いている。
このような状況は、多くの企業で“当たり前”になってしまっています。
その背景には、管理職ならではの構造的な負荷が存在します。
まず第一に、プレイングマネージャーという働き方そのものが過重労働の原因です。
現場業務とマネジメント業務を両立する構造上、どうしても業務量が多くなりがちです。
特に中堅企業では、管理職もプレイヤーとして数字を持ち、チームの成果を自ら牽引することが求められています。
第二に、部下の残業削減のしわ寄せが上司に集まるという実態があります。
「働き方改革」で若手の残業が制限された結果、業務の穴埋めや緊急対応を管理職が引き受ける構造になっているのです。
第三に、見落とされがちなのが「管理職は残業代が出ない」という制度の曖昧さです。
名ばかり管理職や、管理監督者の定義に当てはまらないポジションでも、
「役職手当があるから」と暗黙の了解で長時間労働が容認されてしまうケースも少なくありません。
さらに、組織文化や評価制度も、長時間労働を助長する要因です。
「遅くまで頑張っている姿勢が評価される」
「忙しくしていないと仕事をしていないと見なされる」
といった風潮が、管理職の“働きすぎ”を黙認・正当化する空気を作り出しています。
このように、管理職の残業は個人の怠慢ではなく、仕組みや文化の問題であることが多いのです。
だからこそ、解決には「時間の使い方を変える個人の努力」だけでなく、組織構造そのものへのメス入れが不可欠といえるでしょう。
制度だけでは変わらない、管理職残業の“見えない構造”
―「働き方改革で残業減」とは言うけれど…
政府の「働き方改革関連法」により、時間外労働の上限規制が進んでいます。
その効果もあって、一般社員の残業時間は徐々に減少傾向にあります。
しかし、管理職における残業削減は一筋縄ではいきません。
その最大の理由は、管理職を取り巻く構造が“見えづらい”ことにあります。
たとえば、管理職が本当に「管理監督者」として法的に認められるには、人事権・裁量権・待遇など、いくつかの厳密な要件を満たす必要があります。
しかし実際には、形式的に役職がついているだけの「名ばかり管理職」が多く、こうしたグレーな状態が長時間労働の温床となっています。
また、評価制度の設計自体が“残業を前提とした成果”を求めているケースもあります。
たとえば、「プロジェクト完遂」や「売上数字」など結果のみで評価する仕組みでは、管理職がどれだけの時間をかけても、やり切れば良しとされてしまいます。
結果的に、時間効率を上げるモチベーションが働かないのです。
さらに、業務の属人化やマネジメントの属人依存も課題です。
「この管理職しかできない」状態になっていると、周囲も助けられず、本人もタスクを抱え込み、負担が慢性化していきます。
これらの“見えにくい構造”は、制度を整えるだけでは解決しません。
必要なのは、管理職の働き方そのものを「見える化」し、組織全体で共有・改善する仕組みです。
プレイングマネージャーが自分を壊さないための時間術
―一人で抱え込まないための考え方と行動の転換
プレイングマネージャーの多くは、「自分がやった方が早い」という発想に陥りがちです。
しかし、この“善意の自己犠牲”こそが、過重労働の温床になっています。
まず最初に必要なのは、「全部を自分でやる」前提から抜け出すことです。
マネジメント業務に時間を振り分ける設計を
現場プレイヤーとしての業務に忙殺されていると、マネジメントがおざなりになります。
理想は、マネジメントに使う時間を業務時間の6〜8割に設計すること。
そのためには、「どのタスクを捨てるか」「誰に任せるか」を明確にし、“全部自分でやらない”前提のスケジュール管理が不可欠です。
会議・報告・資料作成を「見える化」して削る
「なんとなく毎週やっている会議」「報告のための報告書」など、マネージャーの業務の中には本質的価値の低いものが紛れ込みがちです。
まずは、日々の業務を洗い出し、目的のない業務を削減・統合・自動化していきましょう。
「任せる力」を育てることもマネージャーの仕事
「部下に任せても時間がかかるから」と自分で処理し続けると、いつまでも人が育たず、業務の属人化が進む一方です。
理想は、段階的に任せる→フィードバックする→再任せるの循環を作ること。
「育てること」もマネジメントであり、その先の時間削減につながります。
行動目標とKPIを揃える
プレイングマネージャーが“どこまで成果にコミットすべきか”はあいまいになりがちです。
明確にすべきなのは、「管理職として何をもって成果とするか」。
たとえば、「部下の自律度」「残業時間の改善率」も評価指標として設定することで、「成果＝自分が手を動かすこと」から脱却できます。
過剰な責任感と誠実さが裏目に出ないように。時間の使い方を“管理する”こと自体が、マネジメントの一環なのです。
管理職の残業削減に効く、組織ぐるみの4つの処方箋
―働き方の“構造”にアプローチすることがカギ
管理職の残業は、本人の努力だけでは限界があります。
だからこそ、組織ぐるみの取り組みが不可欠です。
ここでは、マネジメント層の働き方を改善するために有効な、4つの施策をご紹介します。
①業務棚卸しと役割分担の再設計
まず着手すべきは、管理職が抱えている業務の棚卸しです。
プレイヤー業務、調整業務、マネジメント業務を分類し、「やらなくてもいい仕事」「他者に移せる仕事」を切り分けます。
そのうえで、チーム内での役割分担を再構築し、属人化している業務を分散。
負荷の見える化と共有を行うことで、マネージャーの負担を軽減できます。
②評価制度に“マネジメント行動”を組み込む
現場業務での成果ばかりが評価されると、管理職はマネジメントに割く時間を正当化しづらくなります。
そこで重要なのが、評価制度にマネジメント指標を追加すること。
たとえば、チームのエンゲージメントスコア、部下の育成進捗、チーム全体の残業削減率などをKPIとして設定することで、“マネジメントの質”が成果とみなされ、時間の使い方が変わっていきます。
③業務プロセスのDX化で属人化を解消
紙・Excel・口頭でのやりとりが残る職場では、管理職がすべての情報を掌握し、対応する必要が出てきます。
そこで効果を発揮するのが、業務のDX（デジタルトランスフォーメーション）化です。
勤怠・進捗・稟議・情報共有など、属人化しやすい管理業務をシステム化・可視化することで、「確認のための作業」「調整だけの時間」を大きく削減できます。
④組織風土のアップデート
管理職の残業が“評価の一部”になっている文化は根深いものです。
「遅くまで頑張っている」「人の何倍も仕事をこなしている」
といった時間偏重の価値観が残っている限り、管理職の残業は減りません。
まずは、「働き方にこそマネジメント力が表れる」ことを明示し、働きすぎを評価しないカルチャーをトップが発信する必要があります。
関連記事：職場環境改善はどう進めるべきか？失敗しない進め方と成功企業の実例を解説
これら4つの処方箋は、単発ではなく継続的な仕組みとして回すことが重要です。
生成AIやツール活用で、管理職の“やらない勇気”を支援する
―属人化・情報過多・多忙からの脱却にAIが効く理由
残業が減らない管理職の多くは、「時間が足りない」のではなく「判断材料とリソースが足りない」状況に置かれています。
日々の会議、報告、資料づくり、意思決定…。
業務は多岐にわたりますが、実は“なくてもよい業務”が混在していることも少なくありません。
こうした業務の見直しと削減を、テクノロジーの力で後押しするのが生成AIの活用です。
情報の要約・整理をAIに任せる
会議録や議事メモ、部下からの報告文など、「読む」「まとめる」「伝える」作業は、管理職の時間を圧迫します。
生成AIを活用すれば、音声データやテキストから瞬時に要点を抽出・要約でき、確認作業や文書作成の負担を大幅に軽減できます。
ナレッジの蓄積と再利用で“判断”の時間を減らす
似たような社内相談や意思決定を毎回ゼロから対応していませんか？
社内ナレッジや過去の事例、対応履歴をAIに蓄積・活用すれば、「どこまで判断を委ねてよいか」の参考材料がすぐ手元に。
管理職の「悩む時間」を削減し、意思決定をスムーズにします。
業務棚卸しにもAIが使える
「自分が何に時間を使っているのか」を把握することは、管理職こそ難しいタスクです。
AI搭載の業務可視化ツールやログ解析ツールを導入すれば、時間の使い方をデータとして見える化し、改善ポイントを発見できます。
“全部やらない”ためのデジタル習慣を根づかせる
最終的には、管理職自身が「やらない勇気」を持つことが必要です。
ただし、精神論だけでは続きません。
定型業務や情報処理を自動化・標準化するツールを組み合わせて仕組みにすることで、「やらなくても問題ない環境」を設計していくことができます。
生成AIやDXツールは、管理職の過重労働を解消する“アシスタント”であり、“鏡”でもあります。
時間を奪われていた業務を見直すきっかけとして、まずは一部の業務からでもAIの活用を始めてみることが、改革の第一歩になるでしょう。
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管理職の残業問題は、“働き方の再設計”からしか解決できない
―業務削減や気合だけでは、限界がある
ここまで見てきたように、管理職の残業は「業務量が多いから」だけではありません。
制度の隙間、評価の設計、カルチャーの残像、そしてマネジメントに対する組織の理解不足――。
構造的な要因が複雑に絡み合っているのです。
そのため、「タスクを減らす」「ツールを入れる」「声がけを強化する」といった単発の施策だけでは、本質的な改善にはつながりません。
必要なのは、マネージャーの働き方そのものを“再設計”することです。
残業の再定義と「成果の再設計」
残業を“自己責任”と見なすのではなく、「どのような成果をどんな時間配分で達成すべきか」を組織として明示すること。
それがない限り、管理職はいつまでも「成果＝長時間労働」から抜け出せません。
役割と評価の見直し
プレイヤーとマネージャーの線引きをあいまいにせず、「人を育てる」「チームを回す」ことが主業務であることを可視化し、その貢献を制度や評価で正当に報いる設計が不可欠です。
組織風土と技術の両面から仕掛ける
「がんばっている感」ではなく「回っている状態」を良しとする空気をつくり、
同時に業務の見える化・定型化・分散化を技術で支援していく。
AIやDXはそのための“仕組みのパートナー”として、大きな役割を果たします。
マネージャーが疲弊する職場では、いずれ現場も持ちません。
管理職の働き方を変えることは、組織全体の生産性と持続性を守ることに直結します。
まずは、できるところから。そして、「個の努力」ではなく「仕組みで解決する」意志を持つことが第一歩です。
まとめ：管理職の残業を減らすには、“役割”と“仕組み”の再構築が鍵
管理職の残業は、本人の努力だけでは解決できない構造的な問題です。プレイングマネージャーの負担過多は、「役割のあいまいさ」と「評価制度の不整合」から生まれています。
組織としてやるべきは、「任せる」「見える化する」「成果基準を再定義する」ための制度と環境の再設計です。さらに、生成AIやDXツールを活用すれば、情報処理や判断を“人力”で抱え込まない仕組みも整います。
残業削減は、マネージャーの“がんばり”ではなく、“設計力”で実現できるのです。
「管理職の残業削減、現場任せになっていませんか？」
現場に近い管理職こそ、働き方改革の要となる存在。しかし、彼ら自身が疲弊していては、チーム全体の生産性は高まりません。
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- Qなぜ管理職の残業は多くなりがちなのですか？
- A
プレイングマネージャーとしてプレイヤー業務を抱えつつ、会議・調整・部下育成など多くの役割をこなす必要があるためです。評価制度や業務設計が旧態依然のままだと、残業が慢性化しやすくなります。
- Q管理職にも残業時間の上限はあるのでしょうか？
- A
一般的な管理職には上限がありますが、いわゆる「管理監督者」に該当する場合は一部の労働時間規制が適用されません。ただし、実態として裁量がない場合には無効と判断されるケースもあります。
- Q管理職の残業削減はどう進めればいいですか？
- A
業務棚卸し、役割再設計、評価基準の見直しが基本です。また、生成AIやツール活用により業務を分散・効率化することが効果的です。属人化や“なんとなく”の判断時間を減らす工夫が求められます。
- Q管理職の残業を減らすと、チーム全体の成果に影響しませんか？
- A
適切な業務分担と育成によって、むしろチームの生産性が向上することが多いです。マネージャーの「見守る時間」が確保されることで、チームの自律性やエンゲージメントも高まります。
- Q残業を減らすAI活用の具体例はありますか？
- A
たとえば、議事録の自動要約、部下の目標進捗の要点抽出、ナレッジベースの検索補助などがあります。業務の“翻訳・整理”をAIに任せることで、管理職の意思決定や対応速度が改善します。
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