迷わせない「入口」を作る｜トレンダーズ流、強制せず現場を自走させる組織設計

マーケティングを手がける企業にとって、AIは業務を加速させる強力な手段である一方、使い方を誤れば現場の思考を止めてしまいかねない存在でもあります。企画や戦略の価値は、現場で積み重ねられてきた経験や判断に支えられており、その核をAIに委ねてしまうことへの慎重さが求められるためです。

一方で、調査や資料作成、情報整理といった業務は年々増え続け、本来向き合うべき「考える時間」が圧迫されているのも事実です。AIは、そうした負荷を軽減し、思考の余白を取り戻す可能性を秘めています。

この期待と葛藤が交差する中で、トレンダーズ株式会社はAIを単なる効率化ツールとしてではなく、「事業と人の成長を支える基盤」として捉え、独自のAIプロジェクトを立ち上げました。その背景や設計思想について、同社でAIプロジェクトを推進する綿貫昌志氏にお話を伺います。

※株式会社SHIFT AIでは法人企業様向けに生成AIの利活用を推進する支援事業を行っていますが、本稿で紹介する企業様は弊社の支援先企業様ではなく、「AI経営総合研究所」独自で取材を実施した企業様です。

「必須化」と「人材と事業の成長ギャップ」が同時に迫ってきた

トレンダーズ株式会社がAIプロジェクトを立ち上げた背景には、大きく二つの変化がありました。一つは、生成AIの進化によってAI活用が「選択肢」ではなく「必須」になったこと。もう一つは、会社や事業の成長に採用や育成だけでは追いつかないという点です。

ChatGPTの登場以降、AIは一部の先進企業だけが使う技術ではなくなりました。マーケティング業界でも、企画、分析、資料作成など、あらゆる業務においてAI活用が前提になりつつあります。

 「もはやAIを使うかどうかを議論するフェーズではありませんでした。使わないこと自体がリスクになる状況になっていると思います」と綿貫氏は振り返ります。

一方で、社内では人材の確保と育成が大きな課題となっていました。

「採用は年々難しくなっていますが、事業は成長していく。このギャップを人を増やすことだけで解決するのは、現実的ではありませんでした」

特に同社の主軸であるプランナーやコンサルタント職は、育成に時間がかかります。単に知識やスキルを身につければ務まる仕事ではなく、クライアントごとの課題を正確に捉え、業界文脈やトレンドを踏まえて打ち手を設計する力が求められるためです。綿貫氏はこう語ります。

 「だからこそ、AIで人を置き換えるのではなく、人の成長スピードや生産性を引き上げる必要があると考えました」

AI活用の必須化と、人材と事業の成長ギャップ。この二つが同時に迫ったことで、同社は「今、やらなければならない」と判断しました。こうして立ち上がったAIプロジェクトは、単なる業務効率化ではなく、事業と人材の未来を支えるための取り組みとして動き始めたのです。

「AIができること」を起点にしない

同社がAIプロジェクトを進めるうえで、明確に線を引いているのが「AIができること」を起点にしないという考え方です。ゴールに置いているのは、あくまで各事業部が「本当にやりたいこと」を実現できる状態をつくることでした。綿貫氏はこの点について、次のように述べています。

「AIで何ができるか、ではなくて、事業部が何をやりたいのか。そのためにAIが使えるかどうか、という順番を大事にしています」

AIはあくまで手段であり、主役ではありません。新しい技術だから導入する、という発想ではなく、現場の業務や課題を丁寧に見つめるところからプロジェクトは始まりました。実際、事業部へのヒアリングでは、「時間が足りない」「属人化している」「本来やるべき企画に手が回らない」といった声が多く挙がっていたといいます。

「AIで面白いことができそう、というアイデアは正直たくさん出てきます。でも、それが事業部のニーズと合っていなければ意味がありません」と綿貫氏は続けます。

だからこそ、AIプロジェクトチームが前に出てツールを押し付けることはしません。事業部がやりたいことを起点に、AIが「後方支援としてどう機能できるか」を考える。このスタンスが、AI活用を一過性の取り組みではなく、現場に根づく仕組みへと変えていきました。

中核4名＋事業部連携で回す、主役を事業部に据えた推進体制

同社のAIプロジェクトは、専門組織だけで完結する形を最初から選びませんでした。中核となるのは4名のAIプロジェクトチームですが、その役割は「AI施策を量産すること」でも、「全社を主導すること」でもありません。あくまで重視したのは、事業部が自分たちでAIを使いこなせる状態をつくることでした。

AIプロジェクトチームが担うのは、全社視点での交通整理です。AI活用の優先順位を整理し、ガイドラインやルールを整備し、最新情報を継続的にキャッチアップして共有する。いわば、事業部が安心して挑戦できるための地ならしを徹底する役割です。一方で、業務課題の発見や「こうしたい」というアイデアは、必ず事業部側から生まれる設計になっています。

そのため同社では、各事業部にAIプロジェクトの連携メンバーを立て、AIプロジェクトチームと日常的に対話できる体制を構築しました。AIプロジェクトチームが一方的に施策を持ち込むのではなく、事業部の文脈や業務フローを理解したうえで、どこにAIが使えるのかを一緒に考えていきます。

「AIプロジェクトが主役になるのではなく、事業部が主役である状態を崩したくなかったんです」

綿貫氏のこの言葉には、推進体制の思想が端的に表れています。AIはあくまで手段であり、成果を生むのは事業そのもの。だからこそ、AIチームが前に出すぎると、現場の主体性が失われてしまう。そのリスクを最初から避ける設計でした。

実務面でも、この考え方は徹底されています。AIプロジェクトチームは「これを使ってください」と答えを渡すのではなく、「どこを自動化できそうですか」と問いを投げかけます。事業部が自分たちで考え、選び、使う。そのプロセスを支える存在として機能しているのです。

この距離感があるからこそ、AI活用は一部の先進部署だけの取り組みに終わりませんでした。「AIは特別な人のもの」という空気を生まず、事業部ごとに異なる業務や目的に応じて、自然に使われていく。中核4名のチームは、全体をコントロールする司令塔というよりも、事業部が前に進むための伴走者として機能しています。

結果として、AI活用は点ではなく線で広がり、組織全体にじわじわと浸透していきました。この「主役を事業部に据えた推進体制」こそが、後のフェーズでAIを事業に本格的に組み込んでいくための、最も重要な土台となっています。

3つのフェーズに分けたAI活用のロードマップ

この推進体制を前提に設計されたのが、3つのフェーズに分けたAI活用のロードマップです。

まずPhase1では、AIを「使えるようにする」ための土壌づくりに徹底的に取り組みました。生成AIの利用環境を整え、ガイドラインやガバナンスを明確にし、「業務で使っても問題ない」という前提を組織全体に行き渡らせることを最優先にしています。

この段階では成果を事業価値で測らず、利用率と利用回数を重視しました。その結果、全社利用率70％超、月間数千回規模の利用に到達し、「AIを使うことが特別ではない状態」、いわゆるAI-readyな組織を実現しています。

Phase2に入ると、軸足は明確に事業側へ移行していきます。業務効率化にとどまらず、AIを使ってどんな価値を生み出せるのか、どんな事業の可能性が広がるのかを、事業部と一体となって検討・実装していくフェーズです。キャスティングやクリエイティブ分析など、同社の主軸事業に直結する領域でAI活用が進み始めているのも、現在はこの段階に入ったからです。

「Phase1で無理に成果を求めなかったからこそ、Phase2で自然に事業の話ができるようになりました」という綿貫氏の言葉からも、段階設計の意図がうかがえます。

さらに同社は、この先にPhase3として「新規事業・独自AI基盤」の構想を見据えています。Phase1でAIを日常業務に溶け込ませ、Phase2で事業価値に結びつけてきた先にあるのは、同社ならではの知見やデータ、ノウハウを活かした独自のAI活用です。このフェーズ設計に関して綿貫氏はこう強調します。

「AIで何か新しいことをやりたい、ではなく、これまで積み重ねてきた事業の延長線上に、自然にAIがある状態を作りたいんです」

事業理解と現場感覚を土台にしてきたからこそ、Phase3は突飛な挑戦ではなく、既存事業を進化させる延長として描かれています。AIプロジェクトチームと事業部が伴走してきた推進体制は、この先も変わらず、AIを「組織の武器」にしていく基盤であり続けるでしょう。

誰もが迷わず生成AIを使える入口を用意

同社はAI活用の総合案内所として、「Trenders AI Portal」と、実践の場である「Trenders AI チャットツール」を独自開発しました。その設計において最も重視したのは、「高機能なAIを用意すること」ではありません。誰も迷わず、一歩目を踏み出せること。その一点に、設計思想を集約しています。

生成AIに対して多くの社員が最初に感じるのは、「何ができるのか分からない」「どのモデルを使えばいいのか分からない」という戸惑いです。選択肢が多いほど、人は考え込み、動けなくなる。そこで同社は、入口で社員に「迷わせない」設計を徹底しました。

その象徴が両ツールの役割分担です。Trenders AI Portalは、トレンドや使い方などの情報が集約されており、困ったときに検索すれば解決策が見つかる「道しるべ」として機能しています。

一方、Trenders AI チャットツールは、様々なAIモデルが用意されており、誰でも簡単に生成AIを利用できます。各モデルには平易な説明書きが添えられており、専門知識がなくても、直感的に最適なAIを選んで利用できるという設計です。綿貫氏は、その意図について次のように語ります。

「生成AIが使われない理由って、性能の問題じゃないことが多いんです。モデル選択が合っていなかったり、入口で迷ってしまったりする。そこで止まってしまう設計は避けたいと思っていました」

AIの価値は、正しく使われて初めて発揮されます。だからこそ、Trenders AI Portalで「使い方」への不安を解消し、Trenders AI チャットツールで「モデル選び」の迷いをなくす。同社はAIの高度さよりも、この心理的ハードルの低さを優先しました。

これらは単なる業務ツールではなく、AIを特別な存在から「いつもの業務の延長」へと変えるための、入念に設計された入口なのです。

みんなが仕事の延長としてAIについて話し出す

社内で変化が起きたのは、AIプロジェクトチームが使い方を積極的に促さなくなった頃でした。事業部の現場から自然にAIの話題が業務の文脈で語られるようになったのです。

会議の前に、Trenders AI チャットツールで思考を整理してから議論に入る。企画を詰める前に、まず一度AIに投げてみる。そうした行動が、誰に言われるでもなく増えていきました。AIの話をしているはずなのに、会話の中心にあるのは常に「どう仕事が前に進んだか」でした。この変化を振り返り、綿貫氏はこう語ります。

「使い方を教えた感覚は、正直ほとんどありません。気づいたら、みんなが自分の仕事の延長としてAIの話をしていました」

Trenders AI チャットツールは、使う・使わないを判断する対象ではなく、設計思想どおり「とりあえず開く場所」になっていきました。考え始める前に立ち寄る場所として機能し始めたことで、AIは特別な存在ではなくなっていったのです。

重要だったのは、成果を競わせなかったことです。KPIで縛ることもなく、「使うべき理由」を過剰に説明することもしませんでした。綿貫氏は当時をこう振り返ります。

「決して強引にAIを使わせようとは思っていなかったんです。仕事が楽になるなら生成AIは自然と使われるはずだと考えていました」

この前提があったからこそ、現場は自分たちのペースでAIとの距離を縮めていきました。誰かの成功事例が、次の誰かの試行につながり、やがてそれが当たり前の行動になります。

特別な発表も、大きな成果報告もありません。ただ、雑談の中で「それ、AIでできるんじゃない？」という一言が交わされるようになった。その静かな変化こそが、Trenders AI チャットツールが文化として根づいた瞬間でした。

AIとの壁打ちがプランナーの育成を早めている

トレンダーズのAI活用が特徴的なのは、プランナーの知見をAIで代替しようとしていない点にあります。目指しているのは、属人化してきた知識や感覚を「置き換える」ことではなく、現場の思考を加速させるために増幅することでした。

その前提にあるのが、前線で活躍しているプランナーが、AIの回答を判断できるという強みです。

AIが提示するアウトプットを、そのまま受け取るのではなく、「この案は使えるか」「どこが浅いか」「どの切り口なら伸ばせるか」を即座に見極められる。そうした判断ができるのは、日々クライアントや消費者と向き合い、試行錯誤を重ねてきた現場の経験があるからにほかなりません。この点について綿貫氏は、次のように語ります。

 「AIが出した答えを、そのまま使えるかどうかを判断できるのは、結局プランナーなんです。そこはまだAIには任せられない部分だと思っています」

AIとの壁打ちは、答えを得る行為ではなく、思考を言語化し、判断軸を磨くプロセスとして機能しています。若手プランナーであっても、AIを相手に仮説を投げ、修正し、磨き込むサイクルを高速で回せるようになりました。これまでであれば、先輩の背中を見て学ぶしかなかった暗黙知が、AIとの対話を通じて可視化されていきます。綿貫氏は、この変化をこう捉えていました。

「属人化していたノウハウをAIに移すというより、AIと話すことで、プランナー自身の考えが整理されていく感覚に近いですね」

属人知はブラックボックスのまま残るのではなく、AIとの対話によって言語化され、次の成長を後押しする材料へと変わっていきます。AIが賢くなったから育成が早まったのではありません。AIを評価し、使いこなせる現場があったからこそ、育成のスピードが上がった──そこに同社の実装アプローチの本質があります。

次の焦点は「社内知識基盤との統合」と独自AIプラットフォーム開発へ

Phase1でAIを使うことが当たり前の状態をつくり、Phase2で事業価値に結びつく活用が進み始めた同社。次に見据えているのが、社内に蓄積されてきた知識とAIを本格的に結びつけるフェーズです。

同社には、これまでの事業活動の中で蓄積されてきた膨大な知見があります。プランナーやコンサルタントが作成してきた提案書、商談履歴、成功・失敗事例、インフルエンサー施策の結果データ──それらは個別には存在していたものの、必ずしも横断的に活用されてきたわけではありませんでした。

ここにAIを接続することで人の負荷を減らし、知識そのものを再利用可能な資産に変えていくことを目指しています。綿貫氏は次のように語ります。

「プランナーの頭の中にあるものを、そのままAIに置き換えたいわけではないんです。ただ、過去の提案や判断の蓄積に、いつでもアクセスできる状態にはしたいと思っています」

この考え方は、属人知を代替するのではなく、拡張する発想です。経験豊富な人の判断力を残したまま、AIが参照できる選択肢や視点を増やす。その結果、若手や新しく加わったメンバーでも、より早い段階で質の高い判断ができる環境が整っていきます。

さらにその先に構想されているのが、同社独自のAIプラットフォームです。一般的な生成AIツールを使い続けるのではなく、同社ならではのデータや知見を前提に動くAIを育てていく。その延長線上には、既存事業を支えるだけでなく、新たな価値を生み出す基盤としてのAIがあります。綿貫氏はこう語ります。

「AIで何か新しいことをやりたいというよりも、これまでやってきた事業の延長線上に、自然とAIが組み込まれている状態をつくりたいんです」

Phase3は、突飛な新規事業に挑むフェーズではありません。これまで積み上げてきた事業理解、現場感覚、知識基盤を土台に、AIを「会社の中核インフラ」へと進化させていく段階です。

AIプロジェクトチームと事業部が伴走してきた推進体制は、このフェーズでも変わりません。AIは主役にならず、あくまで事業を前に進めるための武器であり続ける。その一貫した思想こそが、同社のAI活用を次のステージへと導こうとしています。

トレンダーズから学ぶべき5つのポイント

生成AIを導入しても、現場で使われずに止まってしまう企業は少なくありません。トレンダーズ株式会社の取り組みは、その壁を「技術」ではなく「設計」で越えてきた事例です。

ここからは同社のAIプロジェクトから、他社が学ぶべき5つのポイントを整理します。

1. AI導入の出発点は「技術」ではなく「危機感の重なり」だった
トレンダーズのAIプロジェクトは、「AIが面白そうだから」始まったものではありません。
AI活用の必須化と、人材と事業の成長ギャップという、二つの経営課題が同時に迫ったことが出発点でした。

重要なのは、

・使わないこと自体がリスクになる
・人を増やすことで成長を支えるのは限界がある

という現実を、経営と現場が同じ温度感で認識していた点です。
AIを「余裕がある会社の挑戦」にしなかったことが、その後の本気度を決定づけました。

2. ゴールを「AIができること」に置かなかった
同社が一貫して守っているのは、「AIで何ができるか」ではなく「事業部が何をやりたいか」から考えるという順番です。

AIは主役ではなく後方支援。現場の「時間が足りない」「属人化している」「本来やるべき企画に集中できない」という声を起点に、その実現手段としてAIが使えるかを問い続けました。

この思想があったからこそ、AI活用はブームで終わらず、事業の文脈に残り続けています。

3. AIプロジェクトチームは「司令塔」ではなく「伴走者」に徹した
AIプロジェクトチームが少人数であること自体は珍しくありません。トレンダーズが特徴的なのは、その4名が主役にならなかった点です。

・優先順位やルールを整える
・安心して使える前提をつくる
・事業部と対話し続ける

一方で、答えやツールを押し付けない。 「考えるのは事業部」という役割分担を崩さなかったことで、AI活用はやらされ仕事にならず、主体的な行動として広がっていきました。

4. 浸透を支えたのは「派手な施策」ではなく地味な設計
トレンダーズのAI浸透を支えたのは、KPIや成功事例の連呼ではありません。

代わりに行ったのは、

・AIのトレンドや使い方など生成AIに関する情報提供の場（Trenders AI Portal）

・迷わせない入口の設計（Trenders AI チャットツール）
・安心して使えるルールとガバナンス
・共有されるが、強制されない空気

という、極めて戦略的な設計です。

「とりあえず開く場所」を用意したことで、AIは判断対象ではなく前提になっていきました。文化は、語ることでなく、迷わない行動導線から生まれる。その好例と言えます。

5. 属人知を置き換えず、AIで思考を加速させる
トレンダーズは、AIでプランナーを代替しようとしませんでした。
むしろ逆で、プランナーがAIを評価できる強みを最大限に活かしています。

・AIの回答をそのまま使わない
・どこが浅いか、どこを伸ばせるかを判断する
・壁打ちを通じて思考を言語化する

この関係性が、育成スピードを押し上げました。AIが賢くなったからではなく、判断できる現場があったから育成が早まったという好例です。

トレンダーズのAI活用から学べる本質は、「AIをどう使うか」ではなく「組織をどう設計するか」にあります。

・危機感の共有主役を現場に置く思想
・迷わせない入口
・属人知を尊重する実装

これらが揃ったとき、AIは初めて「組織の武器」になります。

しかし、自社でこれを実践しようとすると、

「うちの組織に合ったAIの活用法が分からない」
「現場にどうやってAIを浸透させればいいのか？」
「AI導入後の定着をどうサポートすればいいのだろう？」
「効果的な研修プログラムをどう設計すればいい？」

といった壁に直面するケースも少なくありません。実際、多くの企業様から同様のご相談をいただいています。

私たちSHIFT AIは、こうした「導入したが仕組みにできない」という課題解決を得意としています。

企業の業務特性に合わせたAIモデルの選定から、社内要員のスキル育成、全社への浸透施策の設計まで、AI活用を「仕組み」にするために必要なプロセスを一気通貫で支援します。

「生成AIを導入したけど、思うように活用が進まない」「どのモデルを選べばいいかわからない」──そんなお悩みをお持ちでしたら、ぜひ一度、私たちの支援内容をご覧ください。