人的資本経営が失敗する理由とは？形骸化を防ぐ3つのズレと成功の条件

「人的資本経営を進めよう」──経営トップからの一言で、社内がざわついた。新しい指標を作り、エンゲージメント調査を実施し、報告書をまとめた。だが、現場はほとんど変わらない。経営層からは「で、何が変わったの？」という冷ややかな視線。

多くの企業がいま、「人的資本経営の形骸化」という壁にぶつかっています。制度を導入しても、データを開示しても、成果が見えない。特に中堅企業では、限られた人員と時間の中で、理念と現場をつなぐ構造を作りきれずに停滞してしまうケースが少なくありません。

人的資本経営の失敗は、特別なことではありません。実はそこには、ほとんどの企業に共通する構造的なズレが存在します。

本記事では、人的資本経営がうまく機能しない理由を分解し、なぜ多くの企業が形骸化するのか──そして、どうすれば再び「人が動く経営」に戻せるのかを実務的な視点から解説します。

人的資本経営が失敗する企業に共通する3つの構造的なズレ

人的資本経営がうまく機能しない多くの企業には、実は共通した「構造的なズレ」があります。制度や仕組み自体が悪いのではなく、経営の意図と現場の理解、データの活用目的、成果の時間軸がずれてしまうことで、結果的に形だけの人的資本経営に陥るのです。ここではその3つのズレを整理し、それぞれをどう修正すべきかを見ていきましょう。

経営と現場の温度差──「理念はあるが、動かない現場」

経営層が人的資本経営を経営戦略の中核として掲げても、現場では「何をすればよいのか」が伝わっていないケースが多く見られます。

人事部門が作る制度や指標が、経営目標と現場業務の間で翻訳されないまま流通しているからです。たとえばエンゲージメントスコアを上げようと施策を立てても、現場の管理職が「結局、成果をどう測るのか」が曖昧なままでは、行動変容は起きません。

このズレを埋めるには、まず経営メッセージを「現場の行動指針」にまで落とし込む必要があります。トップが語る人への投資を、現場が理解できる言葉に変えることが第一歩です。

修正のヒント

• 経営会議で示された人的資本経営の目的を、現場会議で行動目標に翻訳する仕組みをつくる
• 経営KPI（利益率や生産性）と人材KPI（育成・離職率など）を関連づけてモニタリングする

経営理念を人事施策に落とし込む考え方は「人的資本経営とは？」の記事でも詳しく解説しています。
人的資本経営とは？企業価値を高める定義・目的・意義をわかりやすく解説

データ収集の目的不在──「測ること」が目的化している

人的資本経営でありがちな誤りが、測定を経営と勘違いしてしまうことです。離職率、研修受講率、エンゲージメントなど、数値化しやすいデータだけを集めても、それが経営判断や改善に活かされなければ意味がありません。特に中堅企業では、限られたリソースの中で「とりあえずデータを取って報告する」形になりやすく、そこに活用設計が欠けています。

効果的なデータ活用には、「なぜその指標を測るのか」「どんな意思決定に使うのか」という設計思想が必要です。

下表は、よくあるデータ運用の誤りと、改善の方向性を整理したものです。

誤ったデータ運用	改善の方向性
収集目的が不明確（義務的に収集）	経営テーマに紐づくKPIを明確化
一度測って終わり	定点観測＋改善サイクルに統合
指標同士の関連分析がない	人材データと業績データを連動させる

ポイントは、「開示のためのデータ」から「変化を生み出すデータ」へと意識を転換することです。

短期志向と成果焦り──「3か月で結果を出せ」という罠

人的資本経営は、本来長期的価値創造のための経営戦略です。ところが、実務現場では「年度内に成果を出せ」「数字で説明しろ」というプレッシャーがかかり、短期成果主義が組織全体を支配してしまうことがあります。この状態では、従業員の行動変化や文化醸成に必要な時間が与えられず、取り組みが消耗して終わります。

重要なのは、「短期的な進捗評価」と「長期的な定着」を分けて考えること。半年単位での小さな変化（行動・参加率・対話数など）を見える化しつつ、3年スパンで組織文化に根づかせる計画を持つことです。

短期と長期のバランス設計のコツ

• 短期KPI：行動数・参加率・フィードバック頻度
• 中期KPI：部門単位の離職率・エンゲージメント改善率
• 長期KPI：経営成果（利益率・顧客満足度）との相関分析

人的資本経営が「続かない理由」は、成果を焦るあまり時間軸を誤ることにあります。変化を定量的に追いながら、長期的なストーリーを描く視点が求められます。

形骸化する人的資本経営に陥る3つの思い込み

多くの企業が人的資本経営を掲げながら成果を実感できないのは、単に仕組みや制度が未熟だからではありません。実は、経営や人事が無意識のうちに抱いている「思い込み」こそが、形骸化の最大要因です。

表面的な制度導入やデータ開示に満足してしまうと、目的と手段が入れ替わり、組織は変わらないまま変革を語る状態に陥ります。ここでは、人的資本経営を止めてしまう3つの典型的な思い込みを整理します。

思い込み①：「制度を整えれば変わる」

人的資本経営の初期段階でよくある誤解が、「新しい制度や研修を導入すれば自然に変化が生まれる」という期待です。しかし実際には、制度は変化の器にすぎません。中に入れる行動と対話が伴わなければ、どんな立派な制度もすぐに形だけになります。たとえばキャリア面談制度を導入しても、上司が一方的に話すだけでは、従業員の主体性は生まれません。

制度は運用の習慣化によって初めて意味を持ちます。人事部門は制度設計だけでなく、「どんな体験を通じて人が変わるか」を描く必要があります。

見直すべき視点

• 制度導入＝スタート地点であり、ゴールではない
• 施策ごとに「変化が起こる行動」を明確化する
• 制度運用を現場任せにせず、定期的な振り返りと改善を仕組みに組み込む

思い込み②：「データが揃えば開示できる」

人的資本経営の文脈でデータ収集が注目されていますが、ここにも大きな落とし穴があります。「データを持つ＝経営できている」わけではないということです。多くの企業がデータの収集段階で止まり、分析や意思決定への反映ができていません。

エンゲージメントスコアや研修参加率を測っても、その数字が「どんな改善行動に繋がったのか」を示せなければ、経営判断には使えません。

本当に価値のあるデータとは、動きを生むデータです。集めることよりも、「それを誰がどう使うのか」を先に設計することが、形骸化を防ぐ唯一の方法です。

避けるべきデータの罠

• データ量を成果と勘違いする
• 分析を外部委託して社内の理解が進まない
• 開示資料作成が目的化し、現場が置き去りになる

思い込み③：「一度仕組み化すれば定着する」

人的資本経営は、一度体制を整えたら終わりではありません。むしろ、継続して問い直し、更新し続けることが本質です。組織や人材の状態は変化し続けるため、最適な仕組みも時間とともに変わります。それを固定化された制度として扱うと、施策はすぐに陳腐化し、従業員の信頼を失っていきます。

「一度作れば完成」という思い込みを捨て、経営と人事が対話を重ねながら、制度や指標を生きた仕組みとして運用し続けることが重要です。

持続的に定着させるための工夫

• 半年ごとに施策効果をレビューし、改善点を明文化する
• 現場マネージャーを巻き込んだ振り返り会議を設ける
• 経営方針の変化に応じて指標や評価軸を見直す

人的資本経営が形骸化する最大の原因は、「仕組みを作ったら終わり」という無意識の前提にあります。制度ではなく、人と組織の動きを変えるプロセスこそが人的資本経営の中核です。

失敗を防ぐための3ステップ：データと現場をつなぐ「実践の型」

人的資本経営を成功に導く企業は、単に理念を掲げるだけでなく、データを現場で動かす仕組みを持っています。この仕組みは、大企業だけのものではありません。中堅企業でも実行できる3つのステップに整理することで、経営と現場を橋渡しし、形骸化を防ぐことが可能です。ここでは、実務レベルで再現しやすい実践の型を紹介します。

ステップ①：目的と指標を「経営課題」から逆算する

人的資本経営は、人材施策のための活動ではなく、経営戦略の実現手段です。にもかかわらず、現場では「どの指標を見ればいいのか」「何を測ればいいのか」が曖昧なまま、データ収集が先行するケースが少なくありません。

重要なのは、まず経営課題を起点に指標を定義することです。たとえば、「離職率を下げたい」ではなく「なぜ離職が起きているのか」を掘り下げ、その背景にある心理的安全性や上司のコミュニケーション質を指標化します。

指標設計のコツ

• 経営目標（例：利益率・生産性）から逆算して人材指標を定義する
• 指標同士を関連づけ、因果構造を見える化する
• 1つの指標に固執せず、複数指標で動きを立体的に把握する

人的資本経営のKPI設計は、測りたいことではなく変えたいことから始まる。

ステップ②：データ収集を「現場の行動変化」に繋げる

データを取っても、現場の行動が変わらなければ意味がありません。多くの組織がここでつまずきます。アンケートや調査だけではなく、行動データを観察する視点を持つことが重要です。たとえば、学習履歴や会議での発言頻度、社内SNSでの発信傾向など、現場の動きのデータを捉えると、エンゲージメントの実態が見えてきます。

行動データ活用のヒント

• 定量データと定性データを組み合わせて分析する
• 「何を測るか」ではなく「どんな行動を促すか」を設計する
• 分析結果は現場が理解できる言葉でフィードバックする

こうした仕組みを整えることで、データは経営報告の材料ではなく、行動を変えるツールへと進化します。

ステップ③：短期PDCAと長期視点を両立させる

人的資本経営は一過性の施策ではなく、時間をかけて文化を変えるプロセスです。短期的なKPIだけを追うと、現場は疲弊し、長期的な信頼を失います。反対に、長期目線だけでは成果が見えず、組織が停滞します。

そのため、短期のPDCAと長期のストーリーをセットで運用することが欠かせません。半年単位で行動や定着度を可視化し、3年スパンで「文化として根づいたか」を検証する。そのサイクルが、人的資本経営の持続可能性を高めます。

両立のポイント

• 短期では行動指標（参加率・対話頻度など）をモニタリング
• 長期では組織文化の変化を追跡（離職率・定着率・貢献度）
• 成果報告を「数字」だけでなく「ストーリー」として発信する

人的資本経営の成否を分けるのは、数字を追う姿勢ではなく数字を育てる姿勢です。経営と現場がこの視点を共有できたとき、形骸化は自然と防げます。

SHIFT AI for Bizでは、人的資本経営を実践できる仕組みとして定着させる研修プログラムを提供しています。

人的資本経営を定着させる企業の共通する仕組み思考

人的資本経営を本質的に成功させている企業は、制度やデータの多さではなく、「人が動く仕組み」を意識的に設計しているという点で共通しています。表面的な施策を積み重ねるのではなく、経営と現場を結ぶ構造そのものをつくる。ここでは、成果を出している企業が実践している3つの仕組み思考を整理します。

ポイント①：制度より「対話構造」を先に設計する

多くの企業は制度を整える前に、目的や指標を決めようとします。しかし、人的資本経営の本質は「人をどう動かすか」にあります。そこで重要になるのが、対話が生まれる構造設計です。上司と部下の1on1や、経営層と現場が議論するタウンホールなど、双方向の対話が制度運用の起点になる仕組みを先に作ることが、定着の鍵となります。

対話構造づくりの基本

• 制度導入の前に「誰と誰が何を話すか」を明確にする
• 対話の内容を定量化（頻度・テーマ・満足度）して記録する
• 経営層が語る側ではなく聞く側に回る機会を設計する

対話構造を先に整えれば、制度や評価基準は後から自然に機能します。仕組みを動かすのはルールではなく、人の会話なのです。

ポイント②：経営メッセージを「人材KPI」に翻訳する

経営が掲げるビジョンを、現場が実行できる形に落とし込むことが、人的資本経営の生命線です。よくある失敗が、「経営メッセージ」と「人材施策のKPI」が噛み合っていない状態。これでは現場がどの方向に努力すべきか分からず、取り組みがバラバラになります。

経営メッセージをKPIに翻訳するには、ビジョン→行動→指標の順で思考することが重要です。

• 経営ビジョン：「変化に強い組織をつくる」
• 行動目標：「挑戦行動の量を可視化する」
• 人材KPI：「新規提案件数」「学習参加率」「異動後半年の定着率」

このように翻訳の階段を明確にすることで、経営が発するメッセージが現場の行動へと自然に転換され、人的資本経営が経営と現場の共通言語として機能します。

ポイント③：エンゲージメントを「指標」ではなく「会話の質」として運用する

エンゲージメントを数値だけで評価すると、測るだけの組織に陥るリスクがあります。スコアが下がったときに「原因を詰問する」のではなく、「どんな会話が減っていたのか」「どんな声が届いていないのか」を見極める視点が欠かせません。エンゲージメントとは、測るものではなく、関係性の変化を映す鏡として使うものです。

エンゲージメントを会話の道具にする工夫

• 数値を報告書ではなく、チーム会議の議題として扱う
• 指標の変化を、事例やストーリーとセットで共有する
• 改善策を「現場発」で決定し、経営が支援に回る

エンゲージメントを対話の指標として扱う組織は、自然と心理的安全性が高まり、人的資本経営が文化として根づきます。スコアを上げるのではなく、会話の質を上げる。これが持続的な成功への第一歩です。

ニセ人的資本経営にならないために：短期成果主義からの脱却

「人的資本経営を進めている」と言いながら、実態はニセ人的資本経営になっている企業が増えています。開示義務やトレンドに合わせて施策を立ち上げても、目的が見せるためになってしまえば、従業員は冷め、データは空回りします。

人的資本経営の本来の目的は、「人を数字で管理すること」ではなく、「人を通して経営を変えること」にあります。ここでは、ニセ人的資本経営に陥るパターンと、真に機能する経営への転換ポイントを整理します。

開示・PR目的だけの人的資本経営は信頼を失う

人的資本経営が失敗する最も典型的な例が、「外向きの開示」に偏るケースです。経営指標を報告書にまとめたり、ESG評価を意識した取り組みを公表したりすることは必要ですが、それが「対外的な評価」を目的とすると、組織の内側では何も変わりません。

従業員が「見せるための経営」に気づいた瞬間、組織の信頼は崩れます。数字や制度よりも、「なぜこの取り組みをするのか」という意義を語り続けることが、本質的な信頼構築につながります。

信頼を失う人的資本経営の特徴

• 開示指標を目的化し、改善に活かされていない
• 経営メッセージが従業員の実感に繋がっていない
• データが監視として使われていると感じられている

信頼を取り戻すには、見せる経営から動かす経営への転換が欠かせません。

データが管理の道具になった瞬間、行動変容は止まる

人的資本経営の要となるデータも、扱い方を誤れば形骸化を招きます。離職率やスキルデータを「評価の材料」として使うと、従業員は防御的になり、学びや挑戦が減少します。データは「監視のため」ではなく、「対話と成長のため」に使うべきです。

データ活用の質が変われば、組織文化も変わる。データを人を見る道具から人を理解する道具へ転換することが、人的資本経営を生きたものにします。

データを成長の道具に変えるポイント

• 分析結果を罰ではなく「支援」に活かす
• 個人の弱点ではなく、組織全体の課題を見える化する
• 現場と経営が「気づきを共有する対話会議」を設ける

データの本質は「行動の言語化」にあります。数字を通じて人を理解し、育てる文化を築くことが、真の人的資本経営への第一歩です。

「人を見せる経営」から「人で動かす経営」へ

短期成果志向が根強い日本企業では、「1年で結果を出せ」という空気が根深く残っています。しかし、人的資本経営の価値は、成果を出すスピードではなく、人材が成長する軌跡にあります。開示のために数字を追いかけるのではなく、成長の物語を蓄積していくこと。これが持続的な経営価値を生む基盤です。

脱・ニセ人的資本経営の実践視点

• 施策を「短期成果」で評価せず、「長期の変化」で評価する
• 定量評価と同じ比重で、行動・文化の変化を可視化する
• 成果を数字で語る前に、「人がどう動いたか」を語る

人的資本経営を形だけにしない企業は、人の変化を経営の中心に置いているという共通点があります。

まとめ：人的資本経営を「制度」から「文化」に変えるために

人的資本経営がうまくいかない企業に共通するのは、制度やデータに力を入れる一方で、「人が動く構造」や「時間軸の設計」が欠けていることです。経営が理念を語り、人事が制度を整えても、現場がそれを自分ごととして動かさなければ、何も変わりません。人的資本経営は、制度をつくる活動ではなく、人が学び、関わり、成長する文化を育てる経営なのです。

形だけで終わらない人的資本経営を実践する企業には、明確な共通点があります。

• 「理念と現場」をつなぐ対話構造がある：経営の意図が日常会話に落とし込まれている
• 「測るため」ではなく「動かすため」にデータを使う：数字が行動を促すきっかけになっている
• 短期成果ではなく、文化としての定着を目指している：施策が一過性ではなく、組織の習慣になっている

これらの視点を持つ企業ほど、人的資本経営を単なる人事の取り組みではなく、経営の実践として位置づけています。

SHIFT AI for Bizが提案する「実践できる人的資本経営」

多くの企業が「何から始めればよいのか」で立ち止まっています。しかし、重要なのは完璧な制度を整えることではなく、「まず動かしながら、学びながら進める」仕組みを持つことです。SHIFT AI for Bizでは、経営と現場の双方が参加できるプログラムを通じて、人的資本経営を実行可能なプロセスとして根づかせる支援を行っています。

この研修で得られる価値

• 経営と人事の意思をつなぐ共通言語を形成
• 現場が自ら行動を起こす「仕掛け」を設計
• データを経営改善の対話ツールとして活用

人的資本経営を制度から文化へと変える。その第一歩は、人が動く設計を取り戻すことから始まります。SHIFT AI for Bizは、理念を現場で動かす「実践の経営」を支援する伴走型プログラムです。

よくある質問：人的資本経営がうまくいかない原因と対策

人的資本経営を進める中で、多くの企業が同じ壁にぶつかります。ここでは、実務担当者から寄せられる代表的な質問に答えながら、「失敗を回避するための実践知」を整理します。

SHIFT AI for Bizでは、経営・人事・現場の三位一体で人的資本経営を定着させる研修・伴走プログラムを提供しています。