人的資本経営とは？企業価値を高める定義・目的・意義をわかりやすく解説

人手不足が常態化し、採用コストは年々上昇。育てた若手はすぐに転職し、経営からは「人材を資源ではなく資本として捉えよ」と求められる。

そんな現場の課題に直面している人事担当者が、いま最も注目すべきキーワードが「人的資本経営」です。

人的資本経営とは、社員一人ひとりのスキル・経験・意欲といった無形の価値を企業の成長資源として捉え、戦略的に投資・開示・活用していく経営の新しい考え方です。

欧米ではすでに投資家による非財務情報開示の基準となっており、日本でも経済産業省や伊藤レポート2.0によって推進が加速しています。

しかし、多くの中堅企業では「理念は理解できても、実際に何から始めればよいのか」が見えにくいのが実情です。
人的資本経営を真に自社の競争力に変えるには、人材投資の仕組み化とデータに基づく実践が欠かせません。

本記事では、人的資本経営の定義・目的・意義をわかりやすく整理し、中堅企業が現実的に取り組むためのステップを解説します。

人的資本経営とは何か？人材を資本として捉える新しい経営パラダイム

これまで多くの企業では、人材を「コスト」として管理する考え方が主流でした。しかし、急速な技術革新や市場変化の中で、企業価値の大部分を占めるのは人材・組織文化・知識などの無形資産です。

人的資本経営とは、この無形資産を単なる費用ではなく、将来の企業成長を支える投資対象として位置づける経営手法です。人事や育成をコストセンターから価値創出の源泉へと再定義することで、中長期的な企業価値の向上を目指します。

人的資本経営の定義と背景

経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」では、人的資本経営を「人材を資本として捉え、戦略的に投資・開示・活用することで企業価値を高める経営」と定義しています。これは従来の人事管理（Human Resource Management：HRM）とは明確に異なり、単なる制度運用や人件費管理ではなく、経営戦略そのものに人材を組み込む発想です。

海外ではISO30414（人的資本情報開示の国際基準）が普及し、投資家が企業の「人材投資効率」まで評価する時代に突入しています。日本でも2023年から人的資本情報開示が義務化され、人的資本経営の導入は一部の大企業だけでなく、中堅企業にも避けて通れない経営課題となりました。

人的資本経営と人的資源管理（HRM）の違い

人的資本経営を理解するうえで、従来の「人的資源管理」との違いを整理しておくことが重要です。人的資源管理が効率的な人材運用を目的とするのに対し、人的資本経営は人材を活かして企業価値を創造することを目的とします。両者の考え方を以下にまとめます。

観点	人的資源管理（HRM）	人的資本経営（HCM）
人材の位置づけ	費用・リソース	資本・投資対象
目的	効率的な配置・運用	企業価値・成長の創出
主なKPI	離職率・採用コスト	教育投資・エンゲージメント・生産性
アプローチ	管理中心	戦略・データドリブン
情報開示	社内評価中心	外部ステークホルダー開示

このように、人的資本経営は「人材を育て、活かし、その成果を可視化・開示して経営に結びつける」包括的なアプローチです。単なる制度変更ではなく、経営思想そのものの転換といえるでしょう。

人的資本経営を理解する意義

人的資本経営は、単なる流行語ではありません。企業が持続的に成長するための経営基盤の再構築です。特に中堅企業にとっては、採用競争や離職率の高止まりという課題を打開するための重要な指針になります。

「人材を守る」から「人材で伸ばす」へ。その実現のためには、データに基づいた人材投資の設計と、組織文化の変革が欠かせません。この後の章では、人的資本経営が求められる背景と、企業が取り組むべき実践の方向性を解説していきます。

なぜ今、人的資本経営が求められるのか ― 背景と時代の要請

人的資本経営が注目される背景には、社会構造の変化と経営環境の不確実性があります。少子高齢化による労働人口の減少、採用コストの上昇、スキルの多様化。これらの要因が重なり、企業は「採る」から「育てる」への転換を迫られています。

同時に、ESG投資や統合報告など、企業の非財務価値を重視する潮流が世界的に進んでいます。財務データだけでは企業の本質的な競争力を測れない時代において、人材への投資がそのまま企業価値に直結するという認識が広がりつつあるのです。

経済環境と投資家の視点の変化

かつて企業評価の中心は財務指標（売上・利益・ROEなど）でしたが、いまや投資家は「無形資産の蓄積」や「人的資本投資の透明性」を重視しています。経済産業省によると、上場企業の約8割が人的資本情報の開示に取り組み始めており、採用・育成・離職率・エンゲージメントなどのデータが経営の信頼指標として活用されています。

つまり、人的資本経営は「やるかどうか」ではなく、「どのようにデータで示すか」の段階に入ったのです。特に中堅企業にとっては、投資家や取引先からの信頼獲得に直結する経営テーマとなりつつあります。

技術革新とAI時代の人材価値

AIや自動化が進む時代ほど、人が持つ創造性・判断力・組織知の重要性が増しています。機械が代替できない分野こそが企業の差別化源であり、その価値を高めるための投資が人的資本経営です。

AI経営総合研究所が提唱する「AI×人的資本経営」は、単にテクノロジーを導入することではなく、AIを補完的ツールとして活用し、人材がより戦略的に力を発揮できる環境を設計する経営を指します。たとえばAI分析によってスキルデータやエンゲージメントを可視化し、適切な配置や教育施策を行うことで、人材投資のROI（投資対効果）を高めることが可能です。

中堅企業にとっての「今やる理由」

大企業のように潤沢な資金や人材がない中堅企業こそ、限られたリソースを最大化するために人的資本経営が必要です。採用競争では勝てなくても、「育成・定着・成長」の仕組みを整えれば競争優位を築けます。

人材を資本として扱う企業は、コスト削減型経営よりも持続的に強い。これが人的資本経営が今求められる理由です。次章では、こうした変化の中で人的資本経営が目指す目的と、経営に与える具体的な意義を見ていきましょう。

人的資本経営の目的 ― 企業価値と持続的成長の両立

人的資本経営の最終目的は、単に人材育成を強化することではありません。人材を経営戦略の中核に置き、組織の持続的成長と企業価値向上を両立させることが本質です。言い換えれば、「人を活かす」ことを通じて「企業を伸ばす」仕組みをつくることです。

従来のように短期的な効率性を追うだけでは、市場変化に対応できず、優秀な人材も離れていきます。人的資本経営はその悪循環を断ち切り、企業の長期的な競争力を人材投資によって再構築するアプローチです。

経営戦略との整合性 ― 人材投資を経営判断に変える

企業価値を高めるためには、人的資本の投資判断を経営戦略と連動させることが不可欠です。例えば、事業拡大に向けて新規分野の人材育成を行う、次世代リーダー候補の育成に資源を集中させるなど、「経営の方向性」と「人材投資の優先順位」を一致させる必要があります。

これにより、人的投資が単なる教育施策ではなく、経営上の意思決定として機能します。経営層が人材を費用ではなく資産とみなすことで、組織全体の戦略実行力が飛躍的に高まります。

エンゲージメントと組織文化の醸成

人的資本経営のもう一つの目的は、社員一人ひとりが企業の目的と自らのキャリアを重ね合わせ、高いエンゲージメントを発揮できる組織文化を育てることです。エンゲージメントとは単なる満足度ではなく、「この会社で成果を出したい」と感じる心理的なつながりの強さを指します。

企業が人材に投資を行い、その努力が正当に評価される仕組みを整えることで、社員の自発性と創造性が引き出されます。結果として、離職率の低下、生産性の向上、イノベーションの創出といった成果につながります。

社会的信頼と企業ブランド価値の向上

人的資本経営は、社内だけでなく社会的評価にも直結します。非財務情報開示を通じて、投資家・取引先・求職者などの外部ステークホルダーに「人材への真摯な取り組み」を示すことで、企業の信用力が高まります。

特に中堅企業にとっては、大企業にはない誠実な開示と透明性がブランド価値になる時代です。これにより、優秀な人材の採用、パートナー企業との協業、金融機関からの信頼など、多方面でのレピュテーション効果が期待できます。

中堅製造業における人的資本経営の意義

中堅製造業では、人材の流出や技能継承の断絶が深刻な経営リスクとなっています。人的資本経営を導入することで、長期的なスキル投資や現場知の継承を体系化し、「人に依存する経営」から「人で強くなる経営」へ転換できます。

また、製造現場で蓄積されたナレッジをデータとして蓄え、教育・評価に反映することで、企業全体の生産性と持続力を底上げできます。

人的資本経営の目的は「人を育てること」ではなく、「育てた人が企業価値を生み出す仕組みをつくること」。それができて初めて、人的資本経営は経営戦略と呼べます。

次章では、こうした目的を現実に落とし込むための実践ステップについて詳しく解説します。

人的資本経営の実践ステップ ― 導入から定着までのプロセス

人的資本経営を「理念」から「実行」に移すには、明確なステップ設計が必要です。多くの企業が何から始めればいいか分からない段階で止まってしまうのは、戦略と実務をつなぐプロセスが曖昧だからです。ここでは、経済産業省のガイドラインやISO30414を踏まえつつ、中堅企業でも無理なく進められる4つのステップに整理して解説します。

ステップ① 現状の可視化 ― データによる「人的資本の棚卸し」

まず最初に行うべきは、現状の人材データを客観的に把握することです。人材に関する情報を勘や経験で語るのではなく、数字と指標で見える化することが人的資本経営の出発点です。たとえば以下のような項目を収集・整理します。

• 年齢構成・職種別人員構成
• 離職率・平均勤続年数
• 教育投資額・研修受講率
• 社員エンゲージメントスコア 

これらを基に、人材ポートフォリオを作成し、「どの領域に投資が必要か」「どの層にリスクがあるか」を明確化します。SHIFT AI for Bizの研修では、こうした基礎データの整理と分析の仕組み化を支援しています。

ステップ② 方針策定と社内理解 ― 経営と現場をつなぐ

可視化の次は、人的資本経営の方針を明文化し、経営層と現場が同じ方向を向く状態をつくる段階です。経営層には「人材投資が企業価値に直結する」根拠を示し、現場には「自分たちの行動が会社の成長につながる」という意識を持たせることが重要です。

ここでの鍵は、理念ではなくデータに基づく説得です。数値化された人材データを活用することで、感覚論から脱却し、投資判断を経営会議レベルで議論できるようになります。

ステップ③ 施策実行とモニタリング ― PDCAの仕組み化

方針が定まったら、教育・育成・配置転換などの具体的施策を実行します。ただし、重要なのは施策そのものよりもPDCAを組み込んだ運用設計です。人材データを定期的に更新・分析し、施策の効果を測定することで、改善を継続的に行えます。
主なモニタリング指標の例

• 教育投資額／売上高比率
• 離職率の推移と理由分析
• 研修後のパフォーマンス評価
• エンゲージメント調査結果の改善度 

このような定量評価を続けることで、「施策をやりっぱなしにしない」経営が可能になります。

ステップ④ 情報開示と対外発信 ― 信頼資本の構築

最後のステップは、社内にとどまらず、外部に向けて人的資本の取組を開示・発信することです。これは単なる広報ではなく、企業の信頼資本を築く行為です。

ISO30414や伊藤レポート2.0が示す開示項目を参考に、教育投資、エンゲージメント、ダイバーシティ、健康・安全などの情報を統合報告書やサステナビリティレポートで発信します。透明性の高い開示は、投資家や求職者からの信頼を高め、ブランド価値の向上にもつながります。

POINT： 人的資本経営はデータ経営と人づくりの両輪で動く。データを見える化し、投資を戦略化し、成果を発信する。この循環ができたとき、人的資本経営は組織文化として定着します。

次章では、人的資本経営を進めるうえで欠かせない情報開示とKPIの考え方を詳しく解説します。

人的資本経営における情報開示とKPI ― 開示基準を理解する

人的資本経営を真に経営戦略として機能させるには、成果を見える化し、社内外に示すことが不可欠です。いくら優れた取り組みをしていても、数値で示せなければ経営層にも投資家にも伝わらないからです。

情報開示は、単なる義務対応ではなく「人的資本への信頼性を可視化するプロセス」として捉える必要があります。ここでは、企業が押さえるべき主要な基準と、KPI設計の考え方を解説します。

人的資本情報開示の主な基準

2023年以降、日本企業にも人的資本情報の開示が求められるようになりました。代表的な基準は以下の3つです。

1. 経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」：経営戦略と人材戦略の連動を提言し、投資家向け開示の方向性を示した
2. ISO30414（人的資本情報開示の国際規格）：人材開発・エンゲージメント・健康・多様性など11分野にわたる開示項目を定義
3. 有価証券報告書での人的資本情報開示義務（2023年度〜）：採用・育成・定着などに関する定量・定性情報を記載することが求められる

これらの基準はそれぞれ視点が異なりますが、共通しているのは「人材投資を経営資本として開示する」という点です。以下の表は、主要基準で求められる要素を整理したものです。

区分	開示の狙い	主な項目例
経産省 人材版伊藤レポート	経営と人材の連動	経営方針・人材戦略・KPI・成果
ISO30414	国際的な比較・透明性	教育訓練費、離職率、エンゲージメント、健康・安全、D&I
有価証券報告書	投資家への説明責任	人材育成方針、スキル開発、女性管理職比率、従業員構成

これらを踏まえて、自社の経営方針と整合する形で開示項目を選定し、継続的にアップデートすることが重要です。

KPI設計の考え方

人的資本経営のKPI（Key Performance Indicator）は、単に数値を並べることが目的ではありません。「何を測定し、どう改善するか」を明確にする経営指標として機能させる必要があります。設計のポイントは次の3つです。

• 定量化できる項目を選ぶこと（例：教育投資額、離職率、エンゲージメントスコア）
• 経営戦略との関連性を明確にすること（例：新規事業比率とスキル再教育）
• 改善のためのフィードバックループを設けること（例：半年ごとのデータ更新と経営会議での共有）

KPIを活用すれば、投資判断の根拠が明確になり、経営層の意思決定スピードも高まります。SHIFT AI for Bizの法人研修では、これらのKPIを用いた実践的なワークを通じて、「データを経営判断につなげる力」を育成しています。

情報開示を経営戦略に変える

最終的に、情報開示は報告書作成で終わらせてはいけません。開示を通じて「自社はどんな人材に投資し、どう成長しているか」を社会に語ることで、企業ブランドを形成するのです。透明性と継続性こそが、人的資本経営の信頼を支える土台です。次章では、人的資本経営を成功に導くために企業が意識すべきポイントと、継続的に成果を生み出す仕組みについて解説します。

人的資本経営を成功に導くポイント ― 継続とデータ活用がカギ

人的資本経営を導入しただけでは成果は見えません。成功の分岐点は「定着」と「改善の仕組み化」にあります。施策を一度で終わらせず、データを基に継続的に検証し、組織全体で学習していくことで、初めて経営の柱として根づきます。ここでは、人的資本経営を長期的に機能させるための3つのポイントを解説します。

継続的なモニタリングと改善

人的資本経営の効果を最大化するには、施策ごとの成果を定期的に測定し、経営にフィードバックするサイクルが欠かせません。エンゲージメント調査やスキル測定、離職率の変化などを半年単位で追跡し、「実施→評価→改善」のPDCAを回すことが重要です。

特に中堅企業では、担当者レベルで終わらず、経営層が数値に基づいて判断する仕組みを設けることで、人的資本経営が全社的な経営テーマへと進化します。

データ活用とAIによる可視化

人的資本経営の継続には、属人的な判断ではなく、データを基にした意思決定が求められます。近年ではAIを活用して、人材データを分析・可視化する動きが広がっています。例えば、AIを用いてスキル保有状況やキャリア志向、モチベーション変化を解析すれば、配置や育成方針を科学的に設計できます。

AI経営総合研究所では、こうしたデータ活用を「AI×人的資本経営」と定義し、人とテクノロジーを両輪で成長させる経営モデルとして提唱しています。人の強みをテクノロジーが補完し、経営がそれを投資判断として活かす。この循環が確立すれば、組織は自律的に成長する体制を築けます。

経営層のコミットメントと組織文化

人的資本経営の根幹を支えるのは、経営層の明確なコミットメントです。トップが人材戦略を「企業の最重要投資」と位置づけ、継続的にメッセージを発信することで、組織全体の方向性が統一されます。また、単に制度を整えるだけではなく、「人に投資する文化」を浸透させることが欠かせません。

失敗を許容し、学びを評価する文化を築くことで、社員の挑戦意欲が高まり、人的資本経営が現場レベルで生きたものになります。

人的資本経営の成功はデータで管理し、文化で持続する。制度や仕組みよりも、経営層と社員の「共通言語」として根づくことが最終ゴールです。

次章では、これまでの内容を整理し、人的資本経営を戦略として実装するための総括とアクションの方向性を提示します。

まとめ ― 人的資本経営を戦略として実装するために

人的資本経営とは、人材を「費用」ではなく「資本」として扱い、人への投資を通じて企業価値を高める経営の仕組みです。本記事で解説してきたように、その目的は単なる人材育成ではなく、経営戦略と人材戦略を連動させ、組織の持続的成長を実現することにあります。

背景には、少子高齢化や労働市場の変化、ESG投資の拡大など、企業が人を中心に価値を再構築しなければ生き残れない時代的要請があります。

人的資本経営の実践において重要なのは、「理解→設計→実践→開示→改善」というプロセスを継続的に回すことです。現状の可視化から始まり、KPI設計、施策実行、情報開示、そして改善のサイクルへ。

この一連の流れをデータと文化の両面で支えることが、真の人的資本経営です。単発の施策で終わらせず、人材投資を経営判断の一部として定着させることが成功の鍵といえます。

そして何より、人的資本経営は「企業規模を問わず実践可能」な経営手法です。中堅製造業のように限られたリソースを最大化したい企業こそ、この考え方を取り入れる価値があります。人材育成の仕組みを整え、データに基づく経営を実現することで、採用競争に頼らない成長モデルを構築できるのです。

SHIFT AI for Bizでは、人的資本経営を組織に実装するための研修プログラムを提供しています。データ活用の基礎からKPI設計、社内浸透のステップまでを体系的に支援し、人的資本経営を「理解」から「実践」へと導きます。

人的資本経営のよくある質問（FAQ）

人的資本経営は概念が広く、実務担当者からの質問も多様です。ここでは、検索ユーザーが実際に知りたがっている疑問を中心に、わかりやすく整理しました。

人的資本経営のFAQの多くは「何をすればいいのか」に集約されます。答えはシンプルで、人に投資する経営を数字と文化で支えること。それこそが、SHIFT AI for Bizが支援する人的資本経営の本質です。