人的資源管理（HRM）の進め方｜導入ステップから運用・AI活用まで完全ガイド

人的資源管理（HRM）を導入し、組織の成長につながる“使える仕組み”にしたい──。
多くの企業がそう考えている一方で、

• 何から手をつければいいかわからない
• 評価・育成・配置の仕組みがバラバラ
• 制度を作ったのに現場で運用されない
• 中小企業では人事専任者が少なく、進め方のイメージが持てない

といった悩みを抱えるケースは少なくありません。

HRMは単に「制度を整えること」ではなく、 人材を戦略的に活かすための“仕組みをつくり、運用し、定着させるプロセスそのもの” です。

つまり、重要なのは「どんな制度をつくるか」よりも、 どの順番で進めるか・どう運用するか・どう改善していくか。

本記事では、人的資源管理の基礎から、 導入〜運用〜定着までの“正しい進め方”をステップでわかりやすく解説します。
さらに、近年注目される AI を活用した HRM の進め方 や、 制度を機能させるために欠かせない マネージャー教育 についても深掘りします。

「人的資源管理を本当に“使える仕組み”にしたい」
そう考える企業にとって、今日から取り組める実務レベルの知識をまとめました。

人的資源管理（HRM）とは？まず“全体像”を整理する（基礎の最速理解）

人的資源管理（HRM：Human Resource Management）は、企業が人材を「重要な経営資源」と捉え、その能力を最大限に引き出すための仕組みや運用方法を体系化した考え方です。
採用・育成・評価・配置など、人材に関わるあらゆる施策を戦略と結びつけ、組織の成果につなげることを目的としています。

まずは、HRMの基本概念をしっかり理解しておきましょう。

HRMの定義（人材を戦略的に活用する考え方）

HRMの根幹にあるのは、 「人材はコストではなく、価値を生み出す戦略資源である」 という視点です。

そのため、HRMでは次のような取り組みを重視します。

• 必要な人材を採用する
• 組織と個人にとって最適な配置を行う
• 明確な評価基準で能力を引き出す
• 成長につながる育成の仕組みをつくる
• その結果、従業員の定着・能力向上を実現する

「人材＝企業の競争力を支える源泉」という立場で、組織づくりを設計していくのがHRMの基本思想です。

従来の人事管理との違い（“管理”から“活用”へ）

従来の人事管理とHRMの大きな違いは、 “管理中心”から“活用中心”への転換 にあります。

従来の人事管理	HRM（人的資源管理）
人を管理する	人を活かす
勤怠・給与・手続きが中心	採用・育成・評価・配置が中心
運用の視点が多い	経営戦略と連動する
個々の業務が分断されやすい	仕組みとして統合されている

HRMでは、単にルールや制度を整えるのではなく、
経営戦略に合わせて、人材の成長と組織の成果を同時に実現することが目指されています。

今HRMが求められる背景（採用難・スキル変化・離職増）

HRMが注目される背景には、企業環境の大きな変化があります。

• 採用難・人材不足の深刻化
  → 必要な人材を確保できず、“育てて活かす”ことが前提に。
• スキルの変化が加速（DX・AI時代）
  → かつての経験値より、継続的な学習・リスキリングが重要に。
• 転職が一般化し、離職率が上昇
  → 従業員が働き続けたいと感じる仕組みが不可欠。
• 価値創造の源泉が“人”に集中
  → 製造業中心からサービス・知識労働中心へ。人的投資の重要性が拡大。

こうした環境変化に対応するため、 組織が「人材をどう活かすか」を体系的に考える必要性が高まっています。

より広くHRMの概念を理解したい方はこちらに詳しくまとめています。
人的資源管理（HRM）とは？基礎から5つの機能まで体系的に解説

人的資源管理の“進め方”｜導入〜運用まで8ステップで完全理解

HRMは「制度を作れば終わり」ではなく、 導入 → 運用 → 改善 → 定着 のプロセスを丁寧に進めることで成果が生まれます。

ここでは、どの企業でも応用できる 8つの実務ステップ を紹介します。
HRMの“進め方”を体系的に理解したい方は、この流れを押さえれば十分です。

① 現状課題の棚卸し（採用・育成・評価・配置の整理）

HRMを始める際は、まず 「どこに課題があるか」 を明確にする必要があります。
ここを曖昧にすると、制度が組織の実態と合わず、運用されない原因となります。

棚卸しポイント例

• 採用：欲しい人材が採れない、要件が不明確
• 育成：OJTまかせ、体系化されていない
• 評価：基準が曖昧、部門ごとにバラつき
• 配置：スキルや適性の把握不足
• キャリア：見通しが示されていない

現場マネージャーの声を聴くことで、実際の課題を正確に把握できます。

② 役割定義と“求める人材像”の明確化

HRMでは、まず 「どんな役割を果たす人材が必要か」 を明確にします。

その際に有効なのが、 ジョブディスクリプション（職務記述書） の整理です。

役割定義の例

• ミッション（役割目的）
• 業務内容
• 必須スキル・経験
• 求める行動特性
• 評価される成果指標

役割が明確になることで、

• 採用基準
• 評価基準
• 育成プラン
• キャリアパス

が一貫した形で設計できるようになります。

③ 評価制度の設計（成果 × 行動 × スキル）

評価制度は、HRMの中核となる仕組みです。
重要なのは “何を基準に評価するか” を明確にすること。

代表的な評価軸は以下の3つです。

1. 成果（目標達成度）
2. 行動（組織行動・プロセス）
3. スキル（専門性・仕事の能力）

この3つを組み合わせることで、 “結果だけでなく育成につながる評価” が可能になります。

さらに、評価プロセスの標準化（評価者研修）も欠かせません。

④ 育成体系の構築（階層別 × テーマ別）

評価と連動する形で、育成体系も整備します。

育成体系は以下の2軸で整理すると一貫性が生まれます。

• 階層別（若手・中堅・管理職）
• テーマ別（マネジメント、スキル、コンプライアンスなど）

例

• 若手：基礎スキル、仕事の進め方
• 中堅：リーダーシップ、部下指導
• 管理職：評価、1on1、戦略思考

体系化することで、属人化しがちな育成を再現可能な仕組みに変えられます。

⑤ 配置・キャリアパスの設計（適材適所）

適材適所はHRMの重要テーマですが、 感覚や経験だけに頼った配置では組織の成果が安定しません。

配置・キャリア設計では以下がポイントです。

• スキルや適性データの可視化
• 経験と成長機会を考慮した異動
• キャリアパスの複線化（管理職・専門職など）
• 中期的な人材ポートフォリオ作成

「キャリアの見通し」を示せる組織は、従業員の定着率も高くなります。

⑥ 運用ルールの設計（1on1、評価面談、目標設定）

制度を機能させるには、運用の仕組み化 が不可欠です。

代表的な運用ルール

• 1on1ミーティング：月1回、目的と型を固定
• 評価面談：準備シートを活用し、フィードバック基準を統一
• 目標設定：個人目標→チーム目標→組織目標の整合性
• 育成計画：毎期見直す

運用の型が整うと、どのマネージャーでも一定品質でマネジメントができます。

⑦ マネージャー教育の整備（制度を“動かす”力）

制度の良し悪し以上に重要なのが、 現場で制度を運用するマネージャーのスキルです。

典型的な教育テーマ

• 評価基準の理解・評価のつけ方
• 1on1の進め方
• フィードバックの伝え方
• 部下育成の考え方
• チームマネジメント

制度が形骸化する原因の多くは、 “マネージャー教育が不十分” という一点に集約されます。

※ここはCTAにつながる重要エリア。

⑧ 運用改善サイクルの回し方（PDCA × 人材データ）

HRMの導入後は、運用状況を踏まえて継続的に改善します。

改善のポイント

• 評価結果の傾向分析
• 離職率・エンゲージメントのモニタリング
• 育成施策の効果検証
• 配置の妥当性チェック
• AIを使ったスキルデータの更新

制度と運用が連動し、 “組織が学習して成長する仕組み” が完成します。

人的資源管理を成功させるポイント｜“制度より運用”が成果を決める

HRMは、制度の良し悪しだけで成果が決まるわけではありません。
実際に部下と向き合い、評価し、育成し、配置を判断するのは現場のマネージャーです。
そのため、どれほど制度を整えても、運用が機能しなければ成果にはつながりません。

ここでは、HRMを成功させるうえで欠かせない「運用」のポイントを整理します。

評価・育成・配置のバラつきは“現場の運用”で生まれる

制度が正しく設計されていても、現場で次のような問題が起きることは少なくありません。

• 同じ成果でも評価者によって評価が違う
• 1on1が実施されない、または形骸化する
• 育成計画が立てられず、個人任せになる
• 配置判断が過去の経験や印象に依存してしまう

これらはすべて 制度の問題ではなく“運用の質”の問題 です。

つまり、制度をどれだけ整えても、 運用がバラつけば従業員の納得感は生まれず、成長にもつながりません。

反対に、運用が安定すると、

• 評価の納得感が高まる
• 育成が体系的に行われる
• 配置の妥当性が向上する
• 離職が減り、エンゲージメントが高まる

といった成果が明確に表れます。

運用を支えるのはマネージャーのスキル

制度を“動かす”のはマネージャーです。
そのため、HRMでは マネージャー教育が成否を左右する中心要素 になります。

重要なスキルには次のようなものがあります。

• 評価基準を理解し、正しく評価する力
• 部下の成長に向けてフィードバックする力
• 1on1を目的に沿って進めるコミュニケーション能力
• チームで成果を出すためのマネジメント力
• キャリア支援・配置判断に必要な理解

制度をどれほど丁寧に設計しても、 マネージャーが使えなければ機能しない──
これはHRM導入企業が必ず直面する共通の課題です。

そのため、多くの企業では 評価者研修・1on1研修・フィードバック研修 が欠かせない施策になります。

従業員が“自分ごと化できる仕組み”をつくる方法

制度が機能するためには、従業員自身が「自分の成長につながる仕組みだ」と理解することが重要です。

そのために有効なのが次の3つの仕組みです。

1. 目標設定を“自分の言葉で”行えるようにする

組織目標と個人目標を紐付けつつ、 本人が主体的に目標を選べる形にすることで、やる気と納得感が高まります。

2. キャリアの見通しを可視化する

キャリアパス・能力要件・昇格条件を明確にすると、 従業員は「何を伸ばせば良いのか」を理解でき、成長意欲が向上します。

3. 定期面談で成長を確認できる仕組みを整える

目標設定 → 実行 → 振り返り を繰り返すことで、 成長サイクルが定着し、マネージャーとの信頼構築にもつながります。

従業員が制度を“自分のための仕組み”として認識すると、 HRMは強力に機能し始めます。

よくある“つまずき”と対処法（実務で必ず役立つ）

人的資源管理（HRM）は、制度を整えるだけでは上手く機能せず、 導入後にさまざまな“つまずき”が起こります。

ここでは、企業が直面しやすい代表的な課題と、 その対処法を具体的にまとめました。

評価が形骸化する → 基準の明確化と評価者研修

制度を導入したものの、

• 評価が上司の印象で決まる
• コメントが短く抽象的
• 部門ごとに評価が異なる

といった問題が起こるのは珍しくありません。

解決策は「基準の明確化 × 評価者研修」です。

対処ポイント

• 「成果」「行動」「スキル」など評価軸を具体的に定義
• 評価項目ごとに“良い例・悪い例”を提示
• 評価者研修で、評価のつけ方・コメントの書き方を統一
• 面談プロセスも標準化し、モレや偏りを防ぐ

評価の質が揃うと、従業員の納得感が高まり、成長の方向性も明確になります。

育成が属人化する → 育成体系の言語化

育成が個々のマネージャーの判断に委ねられている企業では、

• 部下によって成長機会が偏る
• 教え方が人によって違う
• 教育の成果が見えにくい

といった問題が起こります。

最も効果的な対処は 「育成体系の言語化」 です。

対処ポイント

• 階層別（若手・中堅・管理職）で必要能力を定義
• テーマ別（マネジメント・専門スキル）で研修体系を整理
• OJTのチェックリストや育成計画書を共通化
• 期ごとに振り返りと見直しのルールを設定

育成が仕組み化されることで、誰が育てても一定品質を保つことができます。

運用が定着しない → マネージャー教育と現場伴走

HRMでもっとも多い課題が、 制度が現場で“回らない”こと です。

• 1on1が形だけになる
• 評価面談の質が低い
• 目標設定がバラバラ
• 現場が制度の意図を理解していない

これは制度の問題ではなく、 運用するマネージャーのスキル不足・理解不足 によって起こります。

対処のポイント

• マネージャー向けに評価・1on1・フィードバック研修を実施
• 運用期には伴走者（人事・外部コンサル）がサポート
• 運用の型を文書化し、誰がやっても再現できる状態を作る
• 運用状況のモニタリングと改善サイクルを設定する

制度が機能するかどうかは、 マネージャー教育ができているかでほぼ決まります。

人材データが散在 → AIによる自動整理で解決

HRMを進めるうえで、データが散らばっている企業は非常に多いです。

• スキルデータはExcel
• 評価はPDF
• 経歴は人事システム
• 1on1はTeamsのメモ

この状態では、配置判断も育成計画も正確に行えません。

AIを活用すると次のような改善が可能です。

• 文書・Excelからスキル情報を自動抽出
• 過去の評価コメントを要点にまとめる
• 経歴・強みなどの整理を自動化
• 適材適所や配置候補をAIが提示
• 将来のポテンシャル分析も可能

“人材データを整えないとHRMは回らない” という課題を、 AIが大きく解消することができます。

人的資源管理を定着させる鍵は“マネージャー教育”にある

人的資源管理（HRM）は、制度を作るだけでは組織に浸透しません。
実際に評価し、育成し、部下と向き合うのは現場のマネージャーです。
そのため、HRMが機能するかどうかは マネージャーの運用力 に大きく左右されます。

ここでは、制度を“動かす”ために不可欠なマネージャー教育の重要性を整理します。

制度の成否は“マネージャーの運用力”で決まる

評価制度・育成体系・配置ルールなど、HRMの仕組みを整えても、

• 評価が基準通りに行われない
• 1on1が形骸化する
• キャリア支援が十分に行われない
• 目標設定がずれている

といった問題が生まれることは少なくありません。

これは制度が悪いのではなく、 制度を運用するマネージャーが十分にスキルを持っていないこと が原因です。

HRMを成功させる企業は例外なく、 評価者研修・フィードバック研修・マネジメント研修など、 運用者への教育を重視しています。

制度と運用のギャップを埋めることこそ、 マネージャー教育の最大の役割です。

1on1・評価・フィードバックの質が組織の成長速度を左右する

マネージャーが担う業務の中でも特に重要なのが、

• 1on1（部下との定期対話）
• 評価・フィードバック
• 目標設定・振り返り

これらは、従業員の成長・モチベーション・離職率に直結する行動です。

質の高いマネジメントが行われると、

• 部下が自分の強み・課題を理解し、成長スピードが上がる
• 目標が明確になり、業務の優先順位が整理される
• フィードバックを前向きに受け止めやすくなる
• チームの心理的安全性が高まる

といった効果が生まれます。

逆に、マネジメントの質が低いと、 制度を導入しても従業員の行動変化につながらず、離職にもつながりやすくなります。

標準化されたマネジメントが組織のパフォーマンスを高める

マネージャーによって運用方法がバラバラだと、 同じ制度でも効果が大きく異なります。

そこで重要なのが 「マネジメントの標準化」 です。

• 評価面談の進め方
• 1on1の型
• フィードバックの伝え方
• 目標設定の手順
• 部下育成のプロセス

これらを共通化することで、 組織全体のマネジメント品質が均一化し、HRMが初めて強く機能します。

標準化されたマネジメントは、 チームの成果だけでなく、従業員の成長・エンゲージメント向上にも直結します。

このように、 「制度 × マネージャー教育 × 運用」 がそろって初めて、HRMは本来の効果を発揮します。

まとめ｜人的資源管理の進め方は“制度 × 運用 × AI”で成功が決まる

人的資源管理（HRM）は、制度を整えることが目的ではありません。
その制度を通じて、組織の成果や従業員の成長を実現することが本質です。

しかし、どれだけ制度が優れていても、それだけでは機能しません。
HRMの成否を決めるのは、現場での“運用”です。

そして、その運用を支える中心にいるのが マネージャー です。
評価・1on1・育成・配置といった日々の行動が、組織の成長スピードを左右します。

さらに現在は、生成AIの活用によって、 評価コメントの作成、育成計画、スキル整理といった運用の負荷を 大幅に減らせる環境が整いつつあります。

限られた人数で多くの役割を担う中小企業こそ、 “制度 × 運用 × AI” を組み合わせることで、 人的資源管理の効果を最も大きく引き出すことができます。

明確な進め方に沿い、運用を支えるスキルを整え、 AIを活用しながら仕組みを回すことで、 HRMは計画ではなく“組織の成長エンジン”として機能し始めます。