かつて“パソコンスキル”が業務の前提になったように、いま「生成AIを使いこなせる力」が働くすべての人に求められ始めています。
しかしここで重要なのは、単なるツール操作ではないということ。
問われているのは、「AIを正しく理解し、使いどころを見極め、仕事に活かす力」──つまりAIリテラシーです。
そしてこのリテラシーこそが、企業がこれからリスキリングに取り組むうえで最初に身につけさせるべき土台だと、私たちは考えます。
なぜなら、AIリテラシーがなければどれほど高度な研修を実施しても、成果につながらずに終わってしまうからです。
本記事では、
- なぜリスキリングに「AIリテラシー」が欠かせないのか
- 現場で活きるスキルとしてどう設計・展開すべきか
- すでに取り組んだ企業の“変化”と成功事例
までを網羅し、実践的なリスキリング戦略をお届けします。
🔍「生成AIを全社員に浸透させたい」
🔍「成果の出るリスキリングがしたい」
そうお考えの方は、ぜひ最後までご覧ください。
＼ 実際にこのステップで成果を出した企業の事例や、設計ノウハウが知りたい方へ ／
AIリテラシーとは？業務で活かすための“使えるスキル”の中身
「AIリテラシー」と聞いて、どんなスキルを思い浮かべるでしょうか？
「ChatGPTの操作方法」「プロンプトの書き方」などを想像する方も多いかもしれません。もちろんそれも一部ではありますが、それだけでは不十分です。
本質的なAIリテラシーとは、生成AIなどの技術を“業務で使いこなす”ための土台となるスキル群のことを指します。具体的には、次のような力を含みます。
- 生成AIの仕組みや限界を理解する力（誤情報や偏りのリスクを把握）
- AIに適した業務と、そうでない業務を見極める判断力
- AIと人の役割分担を考えられる構想力
- 倫理・セキュリティ・ガバナンスに対する意識
つまりAIリテラシーとは、「便利なツールを使う方法」ではなく、「AIと協働する力」そのものなのです。
特に企業でAIを導入しようとする際、この“リテラシー不足”が現場の混乱やツール活用の失敗につながっているケースは少なくありません。
たとえば、現場からは「とりあえず使ってみたが、逆に工数が増えた」「精度が低いので使わなくなった」といった声が上がりやすいのですが、これもAIリテラシーが育っていない状態によく見られる典型例です。
生成AIを業務で活用するには、“前提理解”としてのリテラシーが必要不可欠。
これがなければ、AI導入もリスキリングも、効果は限定的になってしまいます。
👉 詳しくはこちらの記事もご覧ください！
AIリテラシーとは｜企業で“使いこなせる人材”を育てる5ステップ
リスキリングの第一歩にAIリテラシーが最適な3つの理由
リスキリング──それは単に「新しいスキルを学び直すこと」ではありません。
本質的には、変化の激しい環境に適応し、価値を生み出せる人材になるための“基盤”を整えることです。
ではなぜ、その第一歩に「AIリテラシー」が必要とされるのでしょうか？
ここではその理由を、企業の現場でよくある課題とともに、3つに絞ってご紹介します。
① 業務でAIを“使いこなす”には、まず「考え方の土台」が要るから
多くの企業で起こっているのが、「使い方を教えたのに、誰も使わない」問題です。
これはツールの知識以前に、“AIを使う意味”や“正しい活用の考え方”が理解されていないことが原因です。
AIリテラシーはまさにその「前提理解」を担うもの。
「どんな業務に適しているか」「どこにリスクが潜むか」を判断できなければ、学び直しても実行に移せません。
② 部門を超えて全社員に求められる“共通言語”だから
生成AIは、営業・人事・経理・現場業務など、あらゆる職種で活用の可能性があります。
一部の専門部署に限らず、全社的なスキルとして“全員で持つべき”共通言語なのです。
だからこそ、リスキリングの第一歩にAIリテラシーを置くことで、全社展開の基盤ができ、プロジェクトが属人化せずに済むというメリットもあります。
③ 社内のAI導入が進まない“見えない壁”を壊すカギになるから
「AI導入に前向きな人」と「AIを不安に思っている人」の温度差──。
このギャップこそが、リスキリングやDX施策の足を引っ張る大きな壁です。
AIリテラシーは、こうした“見えない不安”を言語化し、納得して一歩踏み出すための知識とマインドでもあります。
理解の浅いままツールを押しつけるよりも、まず「なぜ使うのか」「どう使えば安全なのか」を共有することで、現場の自走が始まります。
📌 だからこそ、「AIリテラシーを鍛えるリスキリング」こそが、成果につながる第一歩になるのです。
企業で成果を出すAIリスキリングの“王道ステップ”
「AIリスキリングは必要だと分かった。でも、具体的にどう進めればいいのか分からない」
──多くの企業担当者がぶつかるのがこの壁です。
ここでは、数多くの企業での成功・失敗事例をもとに、“成果が出るAIリスキリング”の5ステップを解説します。
単なる「研修実施」では終わらない、組織に変化を起こす設計を考えてみましょう。
Step1｜経営と現場の温度差を埋める「目的設計」
まず必要なのは、「なぜ今AIリスキリングに取り組むのか？」という目的の明文化です。
- 生成AIでどんな業務変革を狙うのか？
- 生産性？付加価値？人的負荷軽減？
- 誰が成果の主体になるのか？
この段階で、経営層と現場に意識のズレがあると、研修後に何も変わらないという事態になりがちです。
最初に目的・ゴール・KPIを言語化し、参加者にも共有することが成否を分けます。
Step2｜対象者に応じた“3層構造”の教育設計
AIリテラシーは全員に必要な共通基盤である一方、役割によって求められるスキルは異なります。
- 経営層向け：戦略的なAI導入の意思決定力
- 中間管理職向け：チームで活用を進める企画・推進力
- 現場向け：業務での活用力・ツール選定眼
これらを“一括りにしない”教育設計こそが、成功企業に共通するポイントです。
Step3｜業務接続：自部署の活用テーマを自分で考えさせる
「ChatGPTをどう使うか？」ではなく、
「この業務にAIをどう活かせるか？」を自ら考える場を設けることで、活用が“自分ごと”になります。
ワークショップ形式で「現場の課題洗い出し→AIとの接続アイデア出し」を行うだけでも、活用定着率は大きく変わります。
Step4｜継続支援：定着フェーズの設計
研修後にありがちなのが、「一度やって終わり」の“やりっぱなし問題”。
- Slack等でナレッジ共有の場を設ける
- 社内メンターを設置し、活用相談ができるようにする
- 定期的なキャッチアップ研修でアップデートを補う
といった“仕組みで支える設計”が、実はもっとも重要な成功因子です。
Step5｜成果評価：「何ができるようになったか」を可視化
最後は、学びが現場にどう還元されたか？を見える化する工夫です。
- 業務効率化の定量効果（時間削減など）
- 提案件数や資料作成時間などのKPI改善
- チーム内でのAI利用頻度や自主学習率
この可視化があることで、社内に再投資の流れが生まれ、リスキリングが“文化”として定着していきます。
✅ この5ステップは、単なる研修を「組織変革の起点」に変える設計図です。
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成功企業の事例に学ぶ：AIリスキリングで社内が変わった瞬間
AIリスキリングの重要性は理解していても、「自社で本当に効果が出るのか？」と疑問に思う方は少なくありません。
そこで本章では、実際に生成AIリテラシーを軸としたリスキリングに取り組んだ企業が、どのような変化を遂げたのかをご紹介します。
※事例は一部、編集部による構成例です
事例①｜“属人化”が進んでいた営業部門が、ナレッジを自走で共有する組織に
ある中堅IT企業では、営業担当者ごとに提案スタイルが大きく異なり、ノウハウが属人化していたことが課題でした。
そこで同社は、「提案資料の作成に生成AIを活用する」ことをテーマに、全営業チームにAIリテラシー研修を実施。
結果として：
- 提案資料の作成時間が平均40%短縮
- ノウハウが“AIプロンプト”という形で形式知化
- 若手が先輩のプロンプト例を参考にできる仕組みに転換
「AIに頼る」から「AIをチームで使いこなす」へのシフトが実現しました。
事例②｜現場発で始まった業務改善が、部門横断プロジェクトに成長
ある製造業では、現場の業務がアナログ中心で、改善提案も個人任せになっていました。
この状況を変えるべく、AIを活用した改善アイデアの創出ワークショップを開催。
現場リーダーたちが、自分の業務にどんなAI活用ができるかを考え、実際にプロンプトを試すことで、
- 「作業手順のドキュメント化」「FAQ生成」などのプロジェクトが次々に自走で立ち上がり
- 結果、他部署にも横展開される部門横断型改善活動へと進化しました
事例③｜「使える人」だけでなく、「広められる人」が育った
多くの研修では“自分が使えるようになる”ことがゴールになりがちですが、成功企業では一歩進んでいます。
それは、「自分が学んだことを、他者に伝え、活用を広げられる人」を育てている点です。
- 勉強会の自主開催
- プロンプトの社内共有ドキュメント整備
- 他部門向けハンズオン企画の立案など
このように、「使う人」から「伝える人」「変える人」へ育っていくことで、社内に継続的な学習文化が根づいていきます。
✅ 単なるスキル習得にとどまらず、「組織が動く」ことこそ、AIリスキリングの真の価値です。そして、リスキリングの成果を最大化するには、設計が9割です。
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AIリスキリング導入前に知っておきたい落とし穴とその処方箋
AIリスキリングに取り組んでも、成果が見えずに立ち消えてしまう企業は少なくありません。
よくある失敗の多くは、「最初の設計段階」でつまずいています。
ここでは、特に現場の混乱や形骸化を招きやすい3つの落とし穴と、それを避けるためのポイントを紹介します。
落とし穴①：「ツール操作説明会」で終わってしまう
ありがちなのが、「生成AIの使い方を学ぶ研修」で満足してしまうパターンです。
このアプローチでは、“使えるようになった気がする”ものの、業務にどう使えばいいかがわからないまま終わってしまいます。
✅ 処方箋：業務接続を前提に設計する
研修の中で「自部署の業務をどう変えるか？」をテーマに考えさせるワークを入れることで、“自分ごと化”が生まれます。
落とし穴②：「やった感」はあるが、何も変わらない
「全社員に研修を実施したが、半年後には誰も使っていない」──これは非常に多い現象です。
原因は、リテラシーを“受け身の知識”として扱い、実践につながる支援がないことにあります。
✅ 処方箋：研修後の“支援設計”を必ず用意する
Slackでのナレッジ共有や、社内で気軽に相談できるAI活用メンターの設置など、「継続して使える仕組み」を合わせて用意しましょう。
落とし穴③：「リスキリング疲れ」に陥る
社内で立て続けにDX・AI・スキルアップ研修を実施した結果、“結局またか…”と社員の熱量が冷めてしまうケースも見られます。
✅ 処方箋：目的と成果を“可視化”する
「この研修で、何を期待し、どんな変化を見込むのか？」を明確にし、Before/Afterを評価指標として提示することで、取り組む意義が伝わります。
📌 どんなに素晴らしいプログラムも、「目的なき導入」「支援なき実行」「成果なき評価」では意味がありません。
落とし穴を避けるためにも、“設計力”が鍵になります。リスキリング設計に悩む企業様へ。よくある失敗を避ける方法を、無料資料にまとめています。
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いま始める企業を後押しする支援制度と活用ノウハウ
「AIリスキリングを進めたいが、予算やリソースのハードルが高い」──そんな企業の後押しとなる可能性があるのが、厚生労働省による企業向け人材育成支援制度です。
たとえば、職業訓練や社内研修に対して助成を受けられる「人材開発支援助成金」などが該当します。
こうした制度を活用することで、研修導入の初期コストや運用面の負担を軽減できる可能性があります。
制度を活用するには？
具体的な対象要件や申請方法は、企業の規模や研修の内容によって異なります。
申請には一定の準備が必要ですが、制度の存在を知っておくことで「今すぐは難しい」と思っていた企業も一歩踏み出しやすくなります。
厚生労働省が運営する「キャリア形成支援サイト」では、こうした支援制度の情報が案内されています。導入検討時の参考として、ぜひご確認ください。
まとめ｜AI時代の学び直しは、「考える力」を鍛えることから
リスキリングというと、特定の専門スキルや最新ツールを学ぶことに意識が向きがちです。
ですが本当に企業が育てるべきなのは、「変化を読み解き、自ら考えて使いこなせる力」ではないでしょうか。
生成AIの登場は、あらゆる業務のあり方を変えるインパクトを持っています。
しかし、それを活かせるかどうかは、個々人の“考える力”と、組織としての“実践設計”にかかっています。
本記事で紹介したように、成果を出す企業の共通点は以下の3つです：
- リスキリングの第一歩としてAIリテラシーを戦略的に位置づけている
- 「受け身」ではなく自ら業務に結びつけて考える機会を設計している
- 研修を単発で終わらせず、定着・可視化までを含めて設計している
つまり、AI時代に強い組織をつくるには、“学ばせる”だけでは不十分なのです。
✅ だからこそ、最初の一歩として「AIリテラシー研修」を選ぶことは、単なる教育投資ではなく、企業変革の第一歩になります。
生成AI時代の“本物のリスキリング”を、今ここから。
- 社内でAIを活かせる人材を育てたい
- 部署をまたいだリスキリングを設計したい
- 助成金も活用しながら、無理なく始めたい
そんな企業様のために、SHIFT AIでは目的設計から実行支援まで一気通貫でサポートしています。
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FAQ（よくある質問）
- QAIリテラシーとITリテラシーの違いは何ですか？
- A
ITリテラシーは情報機器やITツールの操作スキルを指しますが、AIリテラシーは「AIの仕組み・限界を理解し、業務に活かす力」に焦点を当てます。
- Q
AIリテラシーは誰に必要ですか？ - A
部門や役職に関係なく、生成AI時代にはすべての社員が持つべき「共通言語」として必要です。
- Qどのように社内にAIリテラシーを広めればいいですか？
- A
スキルレベルに応じた3層構造（経営層・中間管理職・現場）で教育設計し、ワークショップやメンター制度など“支援の仕組み”も整えることがカギです。
