最近、中間管理職が立て続けに辞めていく会社が増えています。
部長や課長クラスが次々と抜け、残された現場が混乱し、マネジメント層の補充もままならない──。
一見すると個人の問題に思えるかもしれませんが、実は「構造的な問題」を抱えている組織にこそ起こる現象です。
「うちの会社、もしかしてヤバい？」
そう感じてこの記事を開いた方に向けて、本記事では以下のような内容をお届けします。
- 中間管理職が辞める会社に共通する“組織的な特徴”とは？
- なぜ管理職だけが抜ける？そこに潜む制度や文化の矛盾
- AI時代における“中間管理職の再定義”と生き残るスキル
- 壊れかけた組織を変えるために、今なすべきこと
もしあなたが中間管理職であれば、「辞める」「残る」以外の選択肢を、
経営層であれば、組織崩壊を食い止める兆候と処方箋を、この記事から見出していただけるはずです。
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中間管理職が次々と辞めていく会社の兆候とは？
目立った業績不振もなければ、外から見れば「順調な会社」。
にもかかわらず、中間管理職が次々に辞めていく──そんな企業が増えています。
実はこの現象、突発的に起きているのではなく、じわじわと蓄積された“構造的な歪み”が表面化している状態なのです。
重要なのは、「辞める人の数」よりも「辞めていく人の層と理由」。
それらを見落とすと、組織全体の信頼とエンゲージメントは静かに崩れていくことになります。
では、どのような“兆候”が見えたときに、組織は注意を払うべきなのでしょうか。
次の章では、辞めていく管理職たちの“声にならないサイン”を丁寧に拾っていきます。
表向きは順調…でも内側で進む“静かな崩壊”
売上もそこそこ、外部からの評判も悪くない。
それなのに、なぜか中間管理職が次々と辞めていく──そんな状況に、違和感を覚える方も多いはずです。
実はこれ、「静かな崩壊（silentbreakdown）」と呼ばれる現象の一端です。
経営層が問題に気づく前に、現場の疲弊や歪みは確実に進行しています。
部下との板挟み、評価と成果のギャップ、業務過多、裁量のなさ。
そして何より、「この会社でマネジメントを続けても未来が見えない」という無力感が、
じわじわと中間層を離職へと追い込んでいくのです。
“表向きは順調”に見えても、離職が中間層に偏っている時点で組織に赤信号が灯っている。
このシグナルを見逃すことこそ、将来の深刻な人材崩壊につながる危険があるのです。
辞めていく人の本音に共通する5つのフレーズ
退職面談や社内インタビューでよく聞かれるのが、以下のような“本音”のフレーズです。
- 「評価されている気がしない」
- 「決裁が遅くて、自分の裁量がない」
- 「成果より声が大きい人が得をする」
- 「部下のケアまで手が回らない」
- 「未来のキャリアが見えない」
これらの言葉に共通するのは、“貢献が正しく報われない”という構造的な問題です。
中間管理職は組織の潤滑油でありながら、責任ばかりが重く、裁量も権限も不透明なままにされがちです。
その矛盾が積み重なった先に、静かな退職の波が押し寄せるのです。
現場で起きている“管理職崩壊”のサインに気づけるか？
現場には、中間管理職の疲弊や離脱の“前兆”となるサインが現れています。
- 管理職が会議で発言しなくなる
- フィードバックが機械的・表面的になる
- メンバーのモチベーションが低下している
- 管理職ポストの公募に手が上がらない
- 若手が「管理職になりたくない」と言い出す
これらはすべて、管理職というポジションに対する信頼が損なわれている証拠です。
単に人数を補うのではなく、制度・文化・評価軸そのものを見直す必要があります。
なぜ中間管理職だけが辞めていくのか？
中間管理職の大量離職は、個人の適性やタイミングだけでは説明できません。
組織構造や制度設計の問題が、彼らだけを狙い撃ちにしているケースが多いのです。
以下では、特に中間層を苦しめる“構造的な理由”を紐解いていきます。
評価制度の矛盾が中間層を追い詰める
多くの企業では、管理職になると「プレイヤー」から「マネージャー」へと役割が変わります。
しかし、その変化に合わせて評価基準が変わらないままの会社は非常に多いのが実情です。
たとえば、成果を出した部下が評価される一方で、チームを支えた管理職の貢献は可視化されにくい。
その結果、「評価されていない」「誰にも見られていない」感覚が蓄積し、やがて離職の引き金になります。
管理職の成果とは何か？
この問いに向き合わずに制度設計を続ける限り、中間層の退職は止まりません。
上からの指示、下からの不満…板挟み構造の限界
中間管理職は、しばしば「経営層からの圧」と「現場からの反発」に挟まれた構造的弱者です。
上司からは「もっと成果を出せ」とプレッシャーをかけられ、
部下からは「働き方改革も何も進まない」と不満をぶつけられる──。
上意下達の文化が強い会社ほど、この板挟み構造は深刻化します。
また、生成AIなどの新しい変革プロジェクトに巻き込まれても、意思決定の裁量は持てないままというケースも増えています。
こうした状況に心当たりがある方は、ぜひ以下の記事もご覧ください。
関連記事：【実践5ステップ】生成AI導入をプロジェクト化し、社員を巻き込む方法を徹底解説
「やりがい」も「裁量」も感じられない職場設計
一昔前の日本企業では、「役職に就くこと自体が報酬」という考えがありました。
しかし現代では、単なる肩書きや責任だけでは、人は動きません。
それどころか、「権限なき責任」だけがのしかかる管理職ポジションは、むしろ避けられる存在になっています。
さらに、変化が遅い企業では、管理職の裁量は極端に狭められ、意思決定ができない構造になりがち。
この状態では、「自分で仕事を動かしている」という実感＝やりがいも奪われてしまいます。
人は「責任」だけでなく、「成長」や「達成感」があってこそ職場にとどまるもの。
そのバランスを崩している会社は、管理職の離職予備軍を常に抱えていることになるのです。
中間管理職が辞める会社に共通する組織的特徴
「うちの会社、大丈夫だろうか？」
そう感じたあなたにこそ見ていただきたい、中間管理職が辞めていく組織に共通する“3つの特徴”を整理しました。
現場を支えるミドル層が長く続かない組織には、必ず構造的な課題が存在します。
該当項目が多いほど、すでに人材流出の兆候が始まっている可能性が高いかもしれません。
マネージャー不在でも何も変わらない“属人依存”
「●●さんが辞めても、とくに混乱が起きなかった」
一見すると仕組みが整っているように思えるかもしれませんが、実は“属人依存”の典型パターンです。
特定のマネージャーに頼り切り、業務フローや判断基準が個人の経験値に紐づいているだけ。
こうした状況では、その人が抜けた瞬間に組織の学習も蓄積も止まってしまいます。
中間層が根を張れないのは、「仕組み化されない属人的な文化」そのものが原因になっていることが多いのです。
「意見を吸い上げない経営陣」との断絶
優秀な中間管理職ほど、現場の課題に気づき、組織をよりよくしようと動きます。
しかし、その声が上層部に届かない・軽んじられる・検討すらされない。
その瞬間に彼らの意欲は音を立てて崩れていきます。
「結局、現場の声なんて聞く気ないんだな」
この一言が口に出たとき、その人のマネジメントキャリアはもう社内にはありません。
“上と下の断絶”が深まった組織に、ミドル層が定着することはありません。
「育てる文化」がない＝再生産できない組織の末路
中間管理職は、「プレイヤー」から「マネージャー」に脱皮する難しさの中で、日々もがいています。
その成長を支えるのが、仕組みとしての育成環境です。
- フィードバックの文化がない
- OJTがOJTになっていない
- “育てられていない人”が育成役を担っている
これでは、成長実感もスキルの蓄積も生まれず、離職の決断が早まるのも当然です。
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離職が引き起こす“連鎖”と組織へのダメージ
中間管理職の離職は、単なる「一人分の退職」にとどまりません。
その穴を埋めきれないまま放置することで、連鎖的なダメージが組織全体に波及します。
ここでは、放置したときに現場・人材・経営にどのような影響が起きるのかを、3つの観点から整理します。
中間管理職が抜けたあとの“責任の空白”
中間管理職の役割は、プレイヤーと経営をつなぐ“翻訳者”です。
このポジションが突然抜けると、現場の意思決定のスピードが鈍り、誰も責任を取らない“空白地帯”が生まれます。
たとえば、誰が案件を承認するのか、どのラインで進めるか、部下の相談窓口は誰か──
こうした当たり前のプロセスが、一気にグラついてしまうのです。
この空白状態が長引くほど、現場の混乱と不満は膨れ上がり、次の退職者を生み出す火種となります。
チームのモラル低下、若手の流出につながる悪循環
中間層の離職は、そのチーム全体の“やる気”にもダイレクトに影響します。
特に部下となる若手社員は、次のような不安を抱くことになります。
- 「上司が辞めるほどこの会社はまずいのか」
- 「自分もこのまま管理職になる未来が怖い」
- 「残っていても成長できる気がしない」
これが連鎖的に起これば、人材育成にかけた投資が無駄になるばかりか、組織の将来を担う人材が流出するリスクも高まります。
モラルの低下は数字では見えづらいですが、エンゲージメントスコアや1on1の質の低下として静かに現れます。
現場と経営の分断が決定的になる瞬間
中間管理職は、経営の意図を現場に落とし込み、現場の声を経営に届ける役割を果たしてきました。
この存在が抜けると、経営は現場のリアルを把握できず、現場は経営のビジョンに共感できなくなる。
すると、以下のような現象が起きはじめます。
- 経営の方針に対する「また無茶ぶりか」という反応
- 現場で起きている問題の報告が上がらない
- 上司と部下の信頼が断絶する
こうして、小さな“ほころび”がやがて大きな分断へと進行し、組織の統治機能そのものが揺らぎはじめるのです。
AI時代、マネージャーの役割はどう変わる？
「マネージャーの役割が変わってきている」──
そう感じている方は多いのではないでしょうか。
従来のような「管理」や「指示」では、
生成AIが普及するこれからの時代にリーダーとしての価値を発揮しにくくなる可能性があります。
では、これからの中間管理職に求められる役割とは何か？
そのヒントは、AIとどう向き合い、どう“活かすか”という視点にあります。
「指示する人」から「活用する人」へ
かつてのマネージャー像は、「正しい答えを出して、部下に指示する人」でした。
しかし今や、情報も意思決定もフラット化が進み、
部下からの「それってAIでもできるのでは？」という問いに向き合う時代です。
これからのリーダーに求められるのは、「AIをチームにどう組み込むかを設計する力」。
つまり、「活用する人」へと進化することが、中間層の生き残り条件になります。
生成AIによって業務負荷は減らせるか？
「マネージャー業務は忙しすぎる」という声はよく聞かれます。
ですが実は、生成AIによって削減できるタスクも増えてきました。
たとえば、
- 定例資料の作成補助（→自動要約・構成）
- チーム内報告のテンプレ作成（→自然言語処理）
- 業務日報の分析（→ログ要約・傾向抽出）
「時間をつくる技術」としてAIを活用できれば、本来注力すべき育成や方針策定により集中できるようになります。
AIを武器にした“中間リーダー”の再設計とは？
重要なのは、「AIを使える個人」ではなく、「AIを使いこなすチームを設計できるリーダー」。
中間層は現場と経営をつなぐ存在だからこそ、AI導入の推進役に最適な立場でもあります。
- チーム内にAI活用のルールを浸透させる
- プロンプトの使い方を標準化する
- 成果につながる活用事例を横展開する
こうした取り組みを担う中間管理職こそが、「AI時代の推進リーダー」として再評価されていくでしょう。
関連記事：ChatGPTの社内利用規程はこう作る｜雛形・記載例・作成の流れを解説
自分の会社は大丈夫？“辞められる会社”チェックリスト
「最近、管理職の退職が続いているけど、自分の会社は大丈夫なのか？」
──そんな不安を感じている方に向けて、“辞められる会社”に共通する兆候を可視化してみましょう。
ここでは、読者参加型のチェックリストを用いて、
あなたの職場が抱えるリスクの芽をセルフ診断できます。
気づいていないだけで、すでに中間層が疲弊しているサインが出ているかもしれません。
ぜひこの機会に、職場の状態を客観的に棚卸ししてみてください。
あなたの職場にも当てはまる？10のチェック項目
以下の10項目のうち、いくつ当てはまるかをチェックしてみてください。
- 管理職が3年以内に複数名辞めている
- 「育成」に関する施策や評価項目が存在しない
- 部下の目標管理を放置しても咎められない
- 「とにかく現場で回せ」としか言われない
- 会議は報告が中心で、対話や議論が少ない
- マネージャーに裁量がなく、承認待ちばかり
- 成果よりも「在席時間」が評価軸になっている
- 新しいツールやAI導入が進まず、属人的業務が多い
- 中間管理職へのフォロー体制が存在しない
- 「自分の上司も悩んでいるように見える」と感じる
5つ以上該当した場合、要注意です。
その職場には、「マネージャーが辞めやすい構造」が潜んでいる可能性があります。
見過ごされがちな“無意識の働かせ方”
一見すると「ブラック企業」には見えなくても、
“良かれと思って”過剰に期待されている中間層は少なくありません。
たとえば…
- 「プレイングマネージャーが当たり前」の風潮
- 「空気を読む力」が重視される曖昧な評価
- 「言わずとも察して動け」が暗黙の前提
これらはすべて、心理的プレッシャーや疲弊を生み出す原因になります。
“制度的な問題”と同じくらい、こうした職場文化こそが中間層を追い詰めるのです。
対話と可視化から変化を起こすAI活用のヒント
「うちはAIなんてまだ早い」と思っていませんか？
実は、生成AIは“対話を可視化するツール”としても非常に有効です。
たとえば、
- 1on1の記録をAIが自動要約・整理
- 組織アンケートの自由記述をAIで感情分析
- 「現場の声」から傾向や課題を抽出し、経営にレポート
こうした使い方をすれば、“なんとなくの不満”を可視化し、早期に対策できるようになります。
対話と改善のサイクルを加速する手段として、生成AIを戦略的に使うことが、
“辞められる会社”から脱却する第一歩になるのです。
中間層が辞めない組織に共通する「育成・評価・信頼」の仕組みとは
中間管理職が次々と辞めていく組織がある一方で、
同じようなプレッシャーの中でも“辞めないマネージャー”が育つ職場も存在します。
その違いは、「人に頼るか、仕組みにするか」という点に集約されます。
ここでは、中間層が辞めずに役割に納得感を持ちながら活躍し続ける組織に共通する
「育成・評価・信頼」の設計ポイントを見ていきましょう。
育てるための時間を「仕組みで生み出す」組織は強い
「現場が忙しすぎて育成の時間がない」──
この言い訳が常態化している会社は、構造的な見直しが必要です。
人を育てるには、まず“時間”が確保されていなければなりません。
たとえば、
- 1on1の仕組み化（週1で15分でも）
- 育成業務の評価への反映
- OJTの伴走を「役割」として明文化
こうした仕掛けを個人の熱意ではなく、仕組みで回すことが鍵です。
「忙しいから育てられない」から、「育てることが仕事の一部」へ。
この意識の転換が、中間層の安心感につながります。
評価が納得できる仕組みが離職を防ぐ
中間管理職の退職理由で頻出するのが、「評価に納得できない」という声です。
以下のような課題を抱えていないでしょうか？
- プレイヤー時代の成果だけが評価される
- 組織運営や人材育成の貢献が可視化されない
- 上司によって評価軸がブレる
これでは、マネージャーの役割が“損な役回り”に見えてしまいます。
理想的な職場では、「何をすれば、どう評価されるのか」が明確で、組織全体に共有されています。
“結果”だけでなく、“プロセス”や“チーム成果への貢献”も評価する枠組みがあることが、
離職率の低さと直結しています。
生成AIで“気づき”を可視化する仕掛けを導入せよ
近年、生成AIを活用して組織内の“気づき”を可視化する取り組みが注目されています。
たとえば、
- 1on1のログをAIが要約し、メンバーの不安を見える化
- 業務日報から、隠れた課題や負荷を抽出
- 自己評価と上司評価のギャップ分析で、認知のズレを把握
こうした活用によって、「見えていなかった課題」や「放置されていた努力」に光が当たります。
信頼関係は偶然ではなく、仕組みと可視化で築ける時代です。
生成AIは、その起点をつくるための強力なパートナーになり得ます。
関連記事：中小企業の業務改善はAIで変わる｜課題・成功事例・導入ステップを解説
「辞めたくなる組織」から「進化する組織」へ変わるために
中間管理職が次々と辞めていく――。
それは個人の問題ではなく、組織が変化を迫られているサインです。
今あなたが感じている違和感や疑問は、自分を守るための健全なセンサーかもしれません。
この章では、「辞める・残る」以外にもある“前向きな選択肢”を提示します。
中間管理職は“逃げ”ではなく“見切り”も合理的な選択肢
「辞めるなんて逃げだ」――そんな空気が、まだ職場に残っていませんか？
しかし、見切る勇気こそがキャリアを守る鍵になる場面もあります。
- 評価が改善される気配がない
- 変化を起こす力も余地も与えられていない
- 未来に希望が持てない
そんな職場にしがみつくよりも、自身の市場価値を生かせる環境に移ることは、冷静で前向きな選択肢です。
「辞めたい」と思う気持ちは、次のステージへ進む“兆し”かもしれません。
残るなら“変える人”になるという選択肢もある
一方で、あえて残る選択をするなら、「変わらない組織の一員」ではなく、「変えていく人」になる覚悟が必要です。
現場の課題を言語化し、上に伝える。
若手の声を拾い上げる。
試験的にでもAIなどの新しいツールを活用してみる。
小さくてもいい、変化を起こすアクションが、
結果的にあなた自身を守る武器にもなります。
“残る”のもまた、戦略的な意思決定です。
変わるために今できる第一歩——それがAI研修かもしれない
組織や自分を変えたい。そう思ったとき、
何から始めればいいのか迷う方も多いのではないでしょうか。
そんなとき、生成AI研修は有効な選択肢になります。
- チームの業務改善や属人化解消に貢献
- 育成・評価のプロセスをアップデート
- 変化を受け入れる“空気”をつくる起点
AI活用は、単なる技術導入ではありません。
「人と組織の関係を再構築するトリガー」としても活用できるのです。
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まとめ：中間管理職が辞めるのは、個人のせいではない——変われない組織にこそ課題がある
中間管理職の退職が続く会社には、明確な構造的な課題があります。
- 評価されない中間層
- 育てない組織風土
- 変化を拒む経営層
- そして、それを見て育つ若手
これらはすべて、“次に辞めるのは自分かもしれない”という不安に直結します。
ですが、ただ辞めるか残るかの二択ではありません。
組織の中で「変化の起点」になるという選択肢も、見切って新たな環境に移るという選択肢も、いずれもあなた自身のキャリアを前向きに設計する意思決定です。
そして、その最初の一歩として生成AIの活用は「働き方」と「組織のあり方」を変える大きなきっかけになりえます。
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- Qなぜ中間管理職だけが辞めていくのですか？
- A
中間管理職は「上からの指示」と「部下のマネジメント」に板挟みされやすく、裁量が少ない一方で責任が重いポジションです。評価制度や意思決定の不透明さが続くと、「やりがい」や「成長の実感」を失いやすく、退職につながりやすい構造的な要因があります。
- Q管理職が辞めるのは、個人の能力不足ではないのでしょうか？
- A
もちろんケースバイケースではありますが、辞職が中間層に集中している場合は、組織側に構造的な課題があると考えるべきです。「育てない風土」「評価されない制度」「発言できない空気」などが離職の根底にあるケースが多く見られます。
- Q管理職が辞めると、どのようなリスクが会社に起きるのですか？
- A
中間層が抜けることで「マネジメントの空白」「若手の流出」「チームモラルの低下」などが起き、組織力が大きく損なわれます。現場と経営の断絶が深まれば、事業成長そのものが鈍化するリスクもあります。
- Q残る中間層が感じる「不安」をどう解消すべきでしょうか？
- A
一番重要なのは「環境に振り回されない視点」を持つことです。そのうえで、自分の業務の可視化・整理や、生成AIなどの新たな活用手段を取り入れることで、再び仕事に意味を見出すヒントが得られるかもしれません。
- Q具体的に何から始めれば“変化の起点”になれますか？
- A
まずはマネジメントの見直しや業務改善の視点を持つことです。とくに生成AIの研修や実践導入は、「業務の見直し」や「チーム内の対話促進」のきっかけになります。以下の資料が最初の一歩になるかもしれません。
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