経営計画の作り方｜中小企業が失敗しない7ステップ【テンプレあり】

経営計画は「作った方がいいもの」ではなく、会社を守り、資金を守り、人を動かすために不可欠な設計図です。

とはいえ、多くの中小企業が、以下の壁につまずきます。

本記事では、初心者でも迷わず取り組める 経営計画の作り方（7ステップ） を、テンプレ付きでわかりやすく解説します。読み終えた瞬間から、あなたの会社の未来に一歩踏み出せる内容です。

経営計画とは？事業計画との違いと中小企業に必要な理由

経営計画は、会社がどこへ向かい、どのように利益を生み続けるのかを示す「未来の設計図」です。似た言葉に事業計画がありますが、目的と範囲が異なります。特に中小企業の場合、資金調達や補助金活用、組織を動かすための共通言語としての役割が大きく、計画があるかないかで経営の安定性が大きく変わります。

経営理念や経営戦略との違い

経営理念は「何のために存在するか」、経営戦略は「どう戦うか」。そして経営計画は、それらを実行するための具体的な数字と行動まで書き切る文書です。理念や戦略だけでは会社は動きません。誰が、いつ、何を、どうやって実行するのかが明文化されてはじめて、現場は動けるようになります。

銀行や補助金採択で求められる理由

金融機関は返済可能性を、補助金は事業の実現性を評価します。どちらも根拠のある数値と実行計画があるかを最重要視します。経営計画がなければ、融資審査や補助金採択で不利になりやすく、資金繰りが苦しくなる原因にもなります。反対に、計画が整っていれば信頼性と評価が上がり、成長投資に大きく踏み出せます。これが、中小企業ほど経営計画が「必須」と言われる理由です。

経営計画の種類と期間：長期・中期・短期の役割

経営計画は、期間ごとに役割が異なります。時間軸を分けて整理することで、会社の未来像と日々の行動をズレなく結びつけることができます。

種類	期間の目安	目的・役割	主に決めること
長期経営計画	3〜10年	会社の未来像を定める	事業ポートフォリオ／組織ビジョン／投資方針
中期経営計画	3年	成長に向けた重点施策を決める	注力事業／採用・育成計画／市場開拓
短期経営計画	1年	日々の行動に落とし込む	年間KPI／担当者／実行スケジュール

長期計画（3〜10年）：未来の姿を定める

長期計画は「会社がどうありたいか」を描く指針です。市場の変化や事業承継を踏まえ、将来の売上構造・組織像・投資方針までを見据えて設定します。この段階で大枠の方向性を決めておくことで、中期や短期の判断がぶれません。

中期計画（3年）：成長に向けた重点施策を決める

中期計画は長期計画を実現するための「橋渡し」です。3年という期間は、人材育成や新規事業などの成果が見え始める現実的なスパン。重点事業を絞り、必要なリソース配分を明確化します。

短期計画（1年）：確実に実行するための行動計画

短期計画は、日々の業務に落とし込む「具体的な実行計画」です。年間のKPIや売上・費用計画、担当者、期限まで定めていくことで、目標が現場の行動に変わる状態をつくります。ここが曖昧だと、計画は机上の空論になってしまいます。

経営計画に必ず盛り込むべき7つの構成要素

経営計画は「何を書くか」が明確であれば、迷わず作れます。特に中小企業では、数字と行動に落とし込める構成になっているかが成功の分岐点です。ここでは最低限押さえるべき7つの要素を整理します。

経営理念・ビジョン

会社の存在意義や、将来の到達点を示します。理念がぶれると計画も揺らぐため、価値観や社会への約束まで言語化します。

市場・競合分析（SWOT）

自社の強み・弱み、外部環境のチャンス・リスクを整理します。現状把握なくして戦略なし。感覚ではなく、データで判断できる状態をつくります。

数値目標（KGI・KPI）

売上や利益などの最終ゴール（KGI）と、到達のための指標（KPI）を測定可能な形で明記します。「達成したか」を誰が見ても判断できる指標が必須です。

戦略方針

「どこで戦い、どう勝つか」を定めます。顧客、商品、地域、差別化の軸を明確化して、選択と集中を行います。広げすぎは禁物です。

実行計画（担当・時期・アクション）

目標を実行に移すための行動レベルを記載します。担当者、予算、期限まで定めて、やるべきことを「曖昧なままにしない」ことが重要です。

モニタリング方法（管理・会議設計）

計画は作って終わりではありません。毎月の数値管理や会議運営をルール化し、改善が自動的に回る仕組みを設計します。

リスク管理（想定外への備え）

人材不足、価格変動、資金繰り悪化など、起こりうるリスクを見える化し、代替案や早期対応を準備します。これがあるだけで計画の信頼性が大きく上がります。

経営計画のフォーマット例（そのまま使えるひな形）

ここまでで、経営計画に必要な要素は一通り整理できました。次は、それらを実際のフォーマットとしてまとめた「ひな形」を用意します。この記事の内容を振り返りながら、必要な項目を書き込んでいけば、自社の経営計画書としてそのまま使える形になります。

基本情報・計画期間

最初に会社の基本情報と、計画を適用する期間をまとめます。

これらを最初に明確にしておくことで、「誰のための計画か」がぶれなくなります。

経営理念・ビジョン

会社の存在意義と、数年後に目指す姿を書き込みます。

ここは文章ベースで構いませんが、社内で共有しても違和感のない表現に整えておくことが重要で

現状分析（財務・市場・内部環境）

直近数年の数値と、外部・内部の状況を整理します。

ここは表形式でまとめておくと、経営会議や金融機関への説明にもそのまま使えます。

数値目標（KGI・KPI）

計画期間中に達成したい数値目標を書き込みます。

「何をもって達成とするのか」がひと目でわかるように、指標名と数値をセットで記入しておきます。

戦略方針・重点テーマ

どこに経営資源を集中させるかを整理します。

ここは箇条書きで構いませんが、「あれもこれも」にならないように3〜5個に絞るのがおすすめです。

実行計画（アクションプラン）

日々の行動レベルまで落とし込むパートです。

表形式で「施策×担当×期限×KPI」を一覧化しておくと、進捗管理と振り返りが格段に楽になります。

モニタリングと会議体

計画を「動かし続ける」ための運用ルールをまとめます。

ここを決めておくことで、計画が机上の空論にならず、自然とPDCAが回る仕組みになります。

資金計画・リスク管理

金融機関や補助金の視点も意識したパートです。

ここまで書き込まれている経営計画は、社内の道しるべとしてだけでなく、銀行や外部パートナーに対する強力な説明資料にもなります。

経営計画の作り方｜7ステップの手順

経営計画は、正しい順番で進めれば確実に形になります。「迷う」をなくし、今日から実行できる状態に変えるための基本ステップを整理します。

現状把握（財務・市場）

まずは出発点を正しく認識します。売上構造、利益率、人員、顧客属性などの数字と事実を棚卸しするところから始めます。

課題整理

現状から理想までのギャップを抽出します。課題が曖昧だと、計画は遠回りになるだけ。原因ごとに課題を仕分けすることが重要です。

数値目標設定（KGI・KPI設計）

理想の姿を具体的な数値に落とし込みます。「何をもって達成とするか」をはっきりさせると、現場が迷わず動けます。

戦略の策定（重点施策の選択）

すべてをやろうとしない。中小企業では特に選択と集中が生存戦略です。勝ち筋のある市場や商品に絞ります。

実行計画への落とし込み（担当・時期）

「誰が・いつまでに・何をするか」を書き切ります。曖昧さを徹底的になくし、行動レベルまで細分化します。

モニタリング計画

月次のKPI管理や会議体を設計します。数字で振り返る習慣ができると、改善が自動化し、計画が動き続ける状態になります。

継続改善（PDCA）

市場環境は変化します。計画は固定ではなくアップデートして強くするもの。小さな改善を積み重ねる体制が、会社を安定成長へ導きます。

間違えると危険！失敗する経営計画に共通する5つの落とし穴

経営計画がうまく機能しない多くの原因は、特別なものではありません。中小企業に頻発する典型的な落とし穴を避けるだけで、計画の成功率は大きく変わります。

落とし穴	原因	対策
数字が曖昧	希望的観測だけ	データと市場根拠で算出する
担当者不在	丸投げ・責任不明確	担当と裁量権・期限を明確に
現場に共有されない	経営陣のみで策定	現場参加で腹落ちさせる
KPI管理不足	モニタリング欠如	月次で進捗確認と改善
見直しが遅い	環境変化に対応できない	小さく早い改善サイクル

数字が曖昧で根拠がない

「前年＋10％」のような希望的観測は危険です。実績データと市場状況に基づく数値でなければ、実現性は担保できません。

担当者不在で実行されない

「誰がやるか」を決めないと、計画は自然と放置されます。責任の所在と裁量権まで定めることが重要です。

現場に共有されず形骸化する

経営陣だけが理解しても動きません。現場が理解→納得→行動できる伝え方が求められます。

KPIを追わず未達に気づけない

KPIが曖昧、または管理されていないと、失敗に気づくタイミングが遅れます。振り返りと修正が当たり前に回る体制を作りましょう。

見直しが年1回で遅すぎる

変化の速い時代では、年次更新は手遅れになりがちです。月次でチェックし、小さく軌道修正できる柔軟さが不可欠です。

金融機関・補助金で評価される経営計画のポイント

金融機関や補助金申請で重視される経営計画は、単なる“会社内の設計図”ではなく、外部からの信頼と資金調達に直結する重要な武器です。この視点を取り入れることで、あなたの経営計画は「実効ある設計図」から「会社を守る盾」に変わります。

なぜ銀行や保証協会は経営計画を見るのか

銀行や保証協会は、貸し出す先が返済可能か、経営が安定・継続するかを見極める必要があります。売上・収益見通し、キャッシュフロー、返済計画などが明示されている経営計画は、それだけで信用力の証明になります。むしろ「計画がない＝将来の不透明さ」を示すものになりかねません。

補助金・助成金で評価されやすい設計にするには

補助金や助成金では、「社会性」「実現可能性」「持続性」が重視されます。経営計画に数値目標＋実行スケジュール＋モニタリング体制が含まれていれば、事業の信頼性・透明性が伝わりやすくなるため、採択率が上がります。特に中小企業では、書類の整備と見通しの合理性が審査のカギとなります。

資金繰り改善や事業拡大のための“交渉材料”として使える

融資や補助金を受けるために使うだけでなく、返済条件の交渉や新規取引先との信頼構築にも活用可能です。具体的な数値と計画を見せることで、「あなたの会社は安心して付き合える」と判断されやすくなります。経営計画は、資金と信用の両方を引き寄せる重要なツールです。

経営計画を成功させる組織づくりとDX活用

経営計画の最大の課題は「作ること」ではなく、動かすことです。特に中小企業では、限られた人員で成果を出すために、組織づくりとデータ活用が欠かせません。計画と現場をつなげる仕組みを整えることで、計画が生きた戦略へ変わります。

現場を巻き込む策定プロセスが成功の鍵

経営陣だけで計画を作ると、現場の理解や協力を得られず、実行フェーズで止まることが多くなります。現場の知見を取り入れ、実務に落とし込む策定プロセスこそが、計画が「動く計画」になる条件です。部署横断で意見を吸い上げ、納得感を持ってスタートできる状態をつくりましょう。

データに基づく意思決定で改善が自動化する

勘と経験だけで判断する体制では、計画がズレた時にすぐ修正できません。売上、粗利、受注率などの数値に基づくモニタリングが前提になると、改善活動が日常に組み込まれます。ツールやシステムを活用し、現場が迷わず数字を確認できる環境が重要です。

DXで管理工数を最小化し、本来の業務に集中

Excel管理だけでは限界があります。見える化ツールやプロジェクト管理システムを活用することで、管理の負担を最小化し、現場が本業に集中できる環境が整います。データが集まる仕組みが整っていれば、PDCAは自然と回り続けます。

経営計画は、作成と実行を分けて考えるのではなく、組織とデータで成功させるものです。ここが整えば、計画は動き、会社は成長を続けられます。

まとめ｜今日から動かせる経営計画を

経営計画は、会社の未来を守るための実行計画です。大切なのは、作って終わりにせず、毎月の数字と行動で前に進み続けること。本記事で紹介した7ステップと構成要素を押さえれば、誰でも最初の一歩を踏み出せます。

しかし、多くの企業が「実行と改善」を継続できずに失敗します。だからこそ、計画を動かす人材が必要です。

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FAQ｜経営計画のよくある質問

経営計画に関して、中小企業の経営者がつまずきやすい疑問をまとめました。読みながら、自社に当てはめて確認してみてください。