「またこの説明か…」
「やっと育ったと思ったら異動」
「自分の仕事が終わらないのに、育成までなんて無理だ」
そんな“育成疲れ”に、心当たりはありませんか？
多くの管理職が、若手育成の責任を一手に背負い、疲弊しています。
けれどそれは、あなたの“教え方”の問題ではありません。
問題の本質は、「育成が個人に属人化していること」、そして「仕組みが存在しないこと」です。
本記事では、育成疲労の根本原因を紐解きながら、【育て方】ではなく【育成の設計】を見直すことで、自分も部下も救える方法をご紹介します。
「頑張り続ける育成」から「回る仕組みの育成」へ——
まずは、今感じている疲れの正体を一緒に言語化していきましょう。
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なぜ、管理職は育成で疲弊するのか
「部下の成長が、自分の成果だ」
そう信じて、真剣に育成に向き合ってきたはずなのに——
いつのまにか、疲労感だけが積み上がっている。
このような“育成疲れ”は、決してあなただけの問題ではありません。
むしろ多くの職場で構造的に起きている、「設計ミス」が原因なのです。
育成責任だけが“自分に集中”する構造
たとえば、あなたが今抱えている若手社員が3人いるとしましょう。
それぞれの理解度も進捗も異なる中で、マンツーマンの指導に時間を割き、自分の業務は夜に持ち越し。これが毎日のルーティンになっていませんか？
こうした状況は、育成が「属人化」している証拠です。
チームや組織としての育成設計が存在せず、“経験豊富な人が見て当然”という暗黙の了解で成り立っているのです。
成果も評価も“育成”には向いていない
さらに厄介なのが、
「育成の成果はすぐに見えない」
「評価制度で育成が加点される仕組みになっていない」
という問題です。
育成の結果が出るのは数ヶ月〜数年後。
しかもその成果がチーム全体の業績に吸収されるため、自分個人の成果として可視化されにくいのが現実です。
その結果、どれだけ時間を割いても「育てているだけ損」という空気が生まれ、
管理職のモチベーションは下がり続けます。
「業務も兼任」「教える余裕なし」の現実
プレイングマネージャーとして、現場の数字を追いかけながら、部下の教育やメンタルケアまで求められる。
——冷静に考えても、これは一人でこなせる仕事量ではありません。
にもかかわらず、「管理職は育成して当然」という空気は根強く、現実と期待のギャップに、心も身体も消耗していきます。
「疲れる育成」の構造を可視化する
「なぜ、こんなにも育成がしんどいのか？」
その問いの答えは、感情ではなく“構造”にあります。
ここでは、育成が疲労につながる3つの根本要因をひもとき、再現性のない育成に陥ってしまう仕組みを可視化していきます。
育成＝“暗黙知の継承”になっていないか
「見て覚えろ」「慣れればできる」そんな指導が今なお現場で主流になっていませんか？
このやり方の最大の問題は、ナレッジが属人化し、再現性がないことです。
結果的に、同じ内容を何度も教えることになり、教える側の負荷ばかりが増えていきます。
組織として育成を“設計”せず、ベテランのスキルや感覚に依存した状態では、育成はいつまで経っても「消耗戦」にしかなりません。
OJT偏重×教育時間ゼロの“無理ゲー構造”
プレイングマネージャーとして日々の業務に追われながら、育成も“ついで”でこなすような状況は珍しくありません。
OJT（OntheJobTraining）という名の“ぶっつけ本番”に頼りすぎた結果、部下には十分なフィードバックも渡せず、「任せたのにできない」「やっぱり自分でやった方が早い」となりがちです。
これは、育成が業務に埋没し、戦略的に時間配分されていない構造的欠陥です。
“教える”が“やって見せる”にすり替わっていく悪循環
最初は「育てよう」と思っていたのに、気づけば「自分がやった方が確実だから」と巻き取ってしまう。
——こうして、「教える」ことと「やって見せる」ことの境界が曖昧になります。
このやり方は、短期的には効率的に見えるかもしれませんが、部下の自走力を育てられず、同じミスが繰り返される結果に。
そうして、「またか…」と疲れが蓄積していくのです。
育成疲れから抜け出す3つの“再設計”戦略
「疲れるのは仕方ない」「育成とはそういうもの」——
そんな思い込みを疑うところから、抜け出しの一歩が始まります。
ここでは、属人化・OJT偏重・繰り返し指導といった“疲労ループ”から脱却し、「育成がラクになる仕組み」を組織内に実装する方法を、3ステップでご紹介します。
①教える側の“役割と期待値”を見直す（業務棚卸し）
育成に疲れる最大の原因は、「指導する側の負荷」が曖昧なまま増えること。
まずは自分が担っている業務を棚卸しし、「本来の役割」と「実際の作業」のズレを洗い出しましょう。
特に、「何となく自分しかやっていない仕事」「手放せないタスク」は危険信号です。
そのうえで、委譲できる業務の整理・ドキュメント化・他者移譲へつなげていきます。
②属人化を減らす「育成の仕組み化」
育成がしんどくなるもう一つの原因は、「教え方が毎回ゼロから」になっていること。
そこで重要になるのが、育成の“標準化”と“再利用性”です。
- よくある質問のFAQ化
- 1回説明した内容は動画化してストック
- OJT内容をテンプレート化して誰でも使える状態に
こうした「仕組み」ができれば、毎回1対1で教える負担が確実に減ります。
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③AIで“教え方”を変える｜ナレッジ共有と学習支援
今は、教えることすら“自分一人で”やらなくていい時代です。
生成AIやナレッジ共有ツールを使えば、育成業務はもっと“分散”できます。
- よくある質問を学習させた社内Chatbotの活用
- 育成進捗の可視化＆自動リマインド
- 過去の育成履歴や評価データの蓄積と再利用
これらを使えば、「何度も同じ説明をする」「進捗が分からない」状態から脱却し、
“教えること”自体のハードルを下げることが可能です。
「耐える育成」から「変える育成」へ
「育成とは、我慢強く、根気よく向き合うもの」
そう思って、今日まで耐えてきた方も多いのではないでしょうか。
けれど今、必要なのは“耐える力”ではなく、「どう設計すればラクに回るか」を考える力です。
「育てる側」こそ設計する力がある
管理職・リーダーとして求められるのは、“人を変える”ことではなく、“育て方を変える”ことです。
部下の特性や学習スピードにばらつきがある中で、「毎回1から育てる」「個別に対応する」ことに限界があるのは当然。
だからこそ、育成を「場当たり」ではなく「設計」へ変える視点が必要です。
たとえば…
- 新人教育のフローを仕組みに落とし込む
- 教育の可視化・共有をチームで行う
- “どこで誰が詰まりやすいか”をデータで把握する
属人的な育成から、「回る育成」へ。
それを仕掛けられるのが、管理職というポジションの強みです。
自分ひとりで頑張らない設計に
「人を育てる」という役割は、たしかに重要です。
しかし、その責任を“ひとりで抱え続ける”ことは、本来のマネジメントではありません。
- 育成にAIを組み込む
- 部下にも育成の一端を任せてみる
- ノウハウをチームで共有しあう
こうした工夫を通じて、自分も部下も“疲れない”育成が実現できます。
「育てる力」は、「仕組みをつくる力」でもある——
その気づきが、マネジメントのステージを一段引き上げてくれます。
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まとめ：育成疲れは“仕組み”で変えられる
「また同じことを教えている気がする」
「頑張っても、また一から育て直し」
そんな“育成疲れ”は、あなただけの問題ではありません。
多くの管理職が、仕組みのない属人的な育成構造に巻き込まれ、知らず知らずのうちに疲弊しています。
しかし今、業務の見える化やAIツールの活用によって、育成を“人任せ”から“仕組み”へ変えることが可能です。
育てることに悩む時間を、仕組みでラクにする
教えることに疲れる前に、分担できる設計をつくる
——それが、これからのマネジメントに求められる力です。
育成の責任を、ひとりで抱え込まないために。
まずは、育成を「仕組み」に変える第一歩を踏み出しませんか？
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- Q部下の育成に疲れたとき、まず何を見直せばいいですか？
- A
まずは自身の業務を棚卸しし、「何に時間が取られているのか」「属人化している業務はないか」を可視化することが第一歩です。その上で、マニュアル化・ツール導入・タスク分担を検討しましょう。
- Q若手社員の育成がうまくいかず、やる気が出ません。どうすればいい？
- A
うまくいかない理由が「指導法」ではなく「仕組みの不在」であることも多いです。育成を一人で抱え込まず、ナレッジ共有やOJTテンプレートを活用して、再現性ある体制を構築することが有効です。
- Q育成に向いていないかもしれません。管理職を辞めるべきですか？
- A
向き不向きの前に、“育成のやり方”を変える余地があります。個人の頑張りに頼るのではなく、仕組みやAIツールで支援できる体制を整えることで、マネジメントが楽になる可能性があります。
- Q属人化を減らすためには、具体的に何から始めればいいですか？
- A
育成の際によく出る質問を洗い出し、FAQ形式でまとめることから始めましょう。あわせて、動画やテンプレートを用いた教育コンテンツの整備もおすすめです。これにより「教える手間」が減少します。
- Q育成の仕組み化に役立つツールや方法はありますか？
- A
AIチャットボット、業務マニュアル自動生成ツール、ナレッジ共有プラットフォームなどが有効です。SHIFT AI for Bizでは、こうした業務改善に役立つノウハウを無料資料で公開しています。
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